ТГУ - ТОМСК - ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ - три лабораторные , вариант 11

три лабораторные , вариант 11

_

ПОЛНОЕ ЗАДАНИЕ В ДЕМО ФАЙЛЕ,

ЧАСТЬ ДЛЯ ПОИСКА ДУБЛИРУЮ НИЖЕ

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

Кафедра автоматизации обработки информации (АОИ)

Е. К. Малаховская

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Методические указания

по выполнению лабораторных работ

для направления подготовки 38.03.05

«Бизнес-информатика»

Томск 2017

Корректор: А. Н. Миронова

Малаховская Е. К.

Теория управления : методические указания по выполнению лабораторных работ для направления подготовки 38.03.05 «Биз-нес-информатика» / Е. К. Малаховская. – Томск : ФДО, ТУСУР, 2017. – 95 с.

© Малаховская Е. К., 2017

© Оформление.

ФДО, ТУСУР, 2017

3

ОГЛАВЛЕНИЕ

1 Введение ............................................................................................................ 4

2 Лабораторная работа № 1 «Исследование функционирования организации» .................................................................................................... 5

2.1 Методика исследования функционирования организации ..................... 6

2.2 Порядок выполнения работы ................................................................... 33

Характеристика................................................................................................ 34

3 Лабораторная работа № 2 «Использование метода парных сравнений для оценки мотивации персонала на основе иерархии потребностей А. Маслоу» ...................................................................................................... 38

3.1 Мотивация персонала на основе иерархии потребностей А. Маслоу ................................................................................................... 39

3.3 Порядок выполнения работы ................................................................... 49

4 Лабораторная работа № 3 «Применение информационных ресурсов и технологий в менеджменте» ...................................................................... 59

4.1 Теоретические основы применения информационных ресурсов и технологий в менеджменте ................................................................... 60

4.2 Порядок выполнения работы ................................................................... 71

5 Требования к оформлению отчета ................................................................ 74

Рекомендуемая литература ............................................................................... 75

Приложение А Варианты индивидуального задания к лабораторной работе № 1 ........................................................................... 82

Приложение Б Варианты индивидуального задания к лабораторной работе № 2 ........................................................................... 92

Приложение В Варианты индивидуального задания к лабораторной работе № 3 ........................................................................... 94

4

1 ВВЕДЕНИЕ

Выполнение лабораторных работ по дисциплине «Теория управле-ния» направлено на закрепление теоретического материала и формирова-ние практических навыков применения знаний на практике по таким направлениям, как анализ функционирования организации (анализ внеш-ней и внутренней среды организации, построение дерева целей для реше-ния выявленных проблем); самоанализ и мотивация на выполнение опре-деленных видов работ; информационное обеспечение функционирования предприятия. Кроме того, в рамках выполнения лабораторных работ сту-денты учатся использовать в своей практической деятельности для реше-ния определенного круга задач такие методы, как SWOT-, SNW-, PEST-анализ; проводить экспертную оценку; применять метод парных сравнений и конкурентный анализ; делать логические и обоснованные выводы; при-нимать управленческие решения. Лабораторные работы способствуют формированию у обучающихся способности находить организационно-управленческие решения, оценивать результаты и последствия принятого управленческого решения и готовность нести за них ответственность с по-зиций социальной значимости принимаемых решений.

Для каждой лабораторной работы предусмотрен определенный набор вариантов задания. Выбор варианта лабораторных работ осуществ-ляется по общим правилам с использованием следующей формулы:

V = (N × K) div 100,

где V – искомый номер варианта,

N – общее количество вариантов,

div – целочисленное деление,

при V = 0 выбирается максимальный вариант,

K – код варианта.

5

2 ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № 1 «ИССЛЕДОВАНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»

Цель лабораторной работы № 1 – исследовать уровень (включая качество, особенности) функционирования организации.

При выполнении лабораторной работы решаются следующие задачи:

– закрепляются полученные знания об основах теории управления;

– развивается системное мышление и умение применять системный подход в решении практических управленческих задач;

– развиваются навыки применения методов системного и ситуаци-онного анализа внешней и внутренней среды управленческой (предприни-мательской) деятельности;

– осваивается применение в практической работе идей и методов современного менеджмента,

– приобретаются навыки использования метода экспертных оценок при анализе внешней и внутренней сред организации, а также закрепляют-ся навыки проведения SWOT-, PEST- и SNW-анализа, построения дерева целей.

Задание

Для выполнения лабораторной работы необходимо исследовать теку-щее положение дел реально существующей организации, сфера деятельно-сти которой соответствует варианту задания (приложение А), и выполнить следующее:

1. Дать общую характеристику исследуемой организации в соответ-ствии с вариантом. Описать организацию как объект управления.

2. Провести анализ внутренней среды организации, в том числе с по-мощью SNW-анализа.

3. Применить системный и ситуационный анализ для изучения внешних сил организации, используя PEST-анализ.

6

4. Осуществить комплексный анализ среды предпринимательской деятельности с помощью SWOT-анализа, а в завершении построить SWOT-матрицу.

5. Обобщив результаты проведенного анализа, сформировать дерево целей, оформить выводы.

2.1 Методика исследования функционирования организации

Для исследования уровня (включая качество, особенности) функцио-нирования организации необходимо владеть теоретической базой, которая изложена в гл. 1, 5, 9 учебного пособия [1]. В данном пособии подробно описаны элементы системы управления: объект управления, субъект управления, составляющие внешней и внутренней среды, виды и направ-ления связей между элементами системы и т. п. Раскрыты принципы и за-кономерности организации как объекта управления, а также процессы и методы принятия управленческих решений.

Описание организации как объекта управления

Любая организация как объект управления, независимо от отрасли функционирования и конкретного назначения, может быть описана с помо-щью ряда параметров, представленных в таблице 2.1. Самое общее пред-ставление об организации как объекте управления можно получить, имея информацию о ее наименовании и местонахождении, назначении, правовой основе, истории создания и развития, изменении основных экономических показателей (п. 1–5, 8, 9 табл. 2.1). Кроме того, если целью работы является реструктуризация действующего предприятия, в описании приводятся и остальные параметры: структура организации, распределение ролей и господствующая в ней организационная культура (п. 6–7, 12 табл. 2.1). Ключевые факторы внешней среды заполняются по результатам системного

7

и ситуационного анализа текущего состояния внешней среды, проведенного по результатам SNW-, PEST-, SWOT-анализа. Параметры, представленные в таблице 2.1, отражают используемые модели и методы управления и си-стему взаимоотношений как внутри организации, так и с внешней средой.

Таблица 2.1 – Полное описание организации как объекта управления

п/п

Параметр описания

Характеристика

1

Название, местонахождение

Официальное наименование, адресные данные

2

Назначение

Цели и виды продукции и услуг

3

Отраслевая принадлежность

При многопрофильности выделяется главная отрасль

4

Правовая форма и вид собственности

В соответствии с Гражданским кодек-сом и законами Российской Федерации

5

Историческая справка

Основные этапы развития, определив-шие современное состояния организа-ции

6

Структура

Состав ее подсистем (производствен-ных и управляющих)

7

Структура управления

Тип, вид, сложность, управляемость

8

Ресурсы

Основные виды размеры

9

Экономика

Основные экономические показатели

10

Культура

Ценности, разделяемые членами

11

Ключевые факторы внеш-ней среды

Факторы прямого и косвенного воздей-ствия, особое внимание – организаци-ям-конкурентам

12

Руководство

Разделение власти и ответственности, стиль

Рассмотрим значение основных параметров для характеристики ор-ганизации.

Название и местонахождение организации является значимой ха-рактеристикой, которая отражает географию размещения её штаб кварти-ры, подразделений и филиалов. Также данная характеристика определяет характер территориальных связей с другими организациями и имидж орга-низации в деловых кругах и у потребителя.

8

Назначение организации. Эта характеристика необходима для опре-деления места и роли организации в общем экономическом пространстве. Её значение оценивается по таким признакам, как виды производимой продукции или услуг, приоритетные направления удовлетворения обще-ственных потребностей. Для того чтобы ответить на вопрос о назначении организации, необходимо определить сферу её основной деятельности или основные отличия ее продукции от продукции конкурентов, которые обеспе-чивают устойчивую конкурентоспособность организации, т. е. ее ключевую компетентность. Ключевая компетентность представляет ту область потреб-ностей, удовлетворение которой рассматривается организацией наиболее приоритетной и формируется на уровне нормативного менеджмента.

Отраслевая принадлежность. Большое значение с точки зрения управления организацией имеет её отнесение к тем или иным секторам и отраслям экономики. В тех случаях, когда организация диверсифицирует свою деятельность, т. е. функционирует в нескольких отраслях, необходи-мо указать основную отрасль. Например, в IT-компанию «Вискур» входят издательский отдел, отдел консалтинга, филиал юридической фирмы и т. д., но основной деятельностью компании является разработка про-граммного обеспечения под заказ.

Правовая основа и форма собственности организации являются важными показателями, характеризующими установленные законом усло-вия её существования (функционирование общества с ограниченной ответ-ственностью значительно отличается от ведения своего бизнеса индивиду-альным предпринимателем).

Например, согласно [2] индивидуальный предприниматель, или ИП, по сути, является переходной формой между физическим и юридическим ли-цом. С точки зрения закона ИП – это дееспособный совершеннолетний граж-данин, который осуществляет предпринимательскую деятельность и получает доход в порядке, установленном законодательно. Индивидуальные

9

предприниматели освобождены от необходимости представлять уставной капитал и учредительные документы. Предприниматель является и учре-дителем, и управляющим. Ему не нужно предоставлять публичную отчёт-ность, и он может вести деятельность исключительно с целью получения прибыли, после чего сам же этой прибылью и распоряжается – по своему усмотрению. Единственный минус ИП – это ответственность по финансо-вым обязательствам. Предприниматель, в отличие от других правовых форм, отвечает собственным имуществом. Это, конечно, будет неважно в случае успешного ведения дел, но следует всегда помнить об этом. В от-личие от ООО, ИП не ведут бухучёт. Предприниматель может как угодно распоряжаться заработанными деньгами и в любой момент взять выручку для личных нужд.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) представляет собой коммерческую организацию, уставной капитал которой образуют начальные вклады учредителей. Минимальный размер данного капитала составляет 10 тысяч рублей, а число учредителей может варьироваться от одного до пятидесяти лиц. Органом управления ООО является совет учредителей. Помимо этого, назначается исполнительной директор, кото-рый будет принимать основные решения, действовать от имени ООО и нести ответственность за его деятельность. При необходимости, особенно при расширении деятельности до значительных масштабов, дополнительно могут создаваться совет директоров, наблюдательный совет и ревизионная комиссия. Учредительным документом ООО является устав. В отличие от ИП участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают собственным имуществом – отсюда и название. Весь риск ограничен вкла-дом в уставной капитал. Само ООО отвечает имуществом, которое офици-ально принадлежит ему. Распределение прибыли ведётся пропорционально долям в уставном капитале, если уставом не предусмотрено какого-либо ино-го порядка распределения доходов. О своей деятельности ООО не обязано

10

отчитываться публично. Все ООО обязаны вести бухучёт – составлять про-водки, чтобы отразить каждую операцию на счетах бухучёта, и в конце года сдавать бухгалтерскую отчётность. Крупные фирмы нанимают для этого бух-галтера. В случае с ООО доходы принадлежат компании и расходовать их можно только на оправданные цели. Учредитель ООО может получить доход в виде дивидендов. Их можно выплачивать не чаще, чем раз в квартал, и только при наличии чистой прибыли по данным бухучета (13% НДФЛ).

Закрытое акционерное общество (ЗАО). Уставной капитал также формируется за счёт вложений участников общества, называемых акцио-нерами. Минимальный размер капитала составляет от ста минимальных размеров оплаты труда. Как и в случае с ООО, учредителей может быть от одного до пятидесяти. ЗАО управляется общим собранием акционеров и исполнительным директором. В рамках общества может действовать ре-визионная комиссия. Учредительным документом является устав, и о сво-ей деятельности акционерное общество не обязано публично отчитываться (поэтому оно называется закрытым). Целью существования ЗАО является извлечение прибыли, и в этом оно совершенно не отличается от ООО. Ак-ционеры, являющиеся участниками ЗАО, не несут ответственности по тем обязательствам, которые появляются у организации. Прибыль распределя-ется в форме дивидендов, получаемых по акциям.

Открытое акционерное общество (ОАО) представляет собой ещё одну правовую форму организации коммерческой деятельности. Ключевые отличия от ЗАО состоят в том, что о своей деятельности ОАО отчитывает-ся публично (отсюда название данной формы организации). Число акцио-неров не ограничено, в отличие от ЗАО. Это ещё одна причина, по которой общество называется открытым. Уставной капитал должен составлять не менее тысячи минимальных размеров оплаты труда. Прибыль распреде-ляется аналогичным образом – согласно наличию акций на руках у участ-ников ОАО. Вопрос о том, что выбрать – ЗАО или ОАО, – обычно встаёт

11

перед крупными организациями, работающими на региональном и госу-дарственном уровне. Об этом можно судить по имеющимся условиям. Чтобы акции приносили дивиденды, необходимо, чтобы компания регу-лярно приумножала фактические показатели своей деятельности.

Сравнительную таблицу ООО и АО см. в [3]. Сравнительную табли-цу ООО, ЗАО и ОАО см. в [4].

Историческая справка позволяет воспроизвести эволюцию и этапы развития организации, уточнить, на какой из стадий жизненного цикла она в настоящее время находится, проанализировать прошлые успехи и неуда-чи, выявить динамику изменения основных показателей её жизнедеятель-ности. История поможет восстановить необходимые традиции, заострить внимание на общих ценностях, избежать повторения ошибок.

Под структурой организации понимаются ее состав и соотношение входящих в неё подсистем, выделяемых по критерию первичных (основ-ных), вторичных (обеспечивающих) и управленческих (инфраструктур-ных) процессов. В соответствии с этим каждая организация имеет структу-ру, в составе которой выделяют производственные и управленческие под-системы (рис. 2.1). В свою очередь, в структуре управления организацией создаются функциональные подсистемы, к которым относятся маркетинг, управление инновациями, управление производством, управление персо-налом, управление финансами и т. д.

Рис. 2.1 – Пример организационной структуры

12

Ресурсы как фактор внутренней среды организации также связан с протекающими в ней бизнес-процессами. Для их осуществления необхо-димо иметь все виды ресурсов – трудовые, материальные, денежные, ин-формационные – в количестве, обеспечивающих решение поставленных целей и задач. В данном пункте необходимо описать ресурсы, их каче-ственные характеристики, можно указать наименование фирм-постав-щиков ресурсов, взаимоотношение с ними и власть фирм-поставщиков. В качестве основных поставщиков могут выступать банки и частные лица – поставщики финансов; предприятия – поставщики сырья, готовых изделий, оборудования, оргтехники, канцтоваров и т. д. Службы занятости и учебные заведения являются поставщики рабочей силы, коммунальные службы – по-ставщик воды, электроэнергии и т. д. Транспортные агентства, предостав-ляющие транспортные средства для доставки товаров, являются поставщи-ками логистических услуг и т. д. Поставщики оказывают воздействие на организацию через угрозу прекратить поставку, поднять цены на ресур-сы, снизить качество продукции. Если поставщик является монополистом или единственным для организации, а предприятие не является единствен-ным заказчиком для поставщика, его влияние на организацию наиболее существенно. Так, коммунальные службы, повышая цены на электроэнер-гию, газ, воду существенным образом влияют на деятельность организа-ции, делая готовую продукцию очень дорогой и неконкурентоспособной.

Культура организации складывается из устойчивых норм, представ-лений, принципов, верований и ценностных ориентиров, лежащих в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её предела-ми. Культура проявляется в отношениях между людьми в организации, в том, как работники решают ежедневные, связанные с их работой и жиз-нью проблемы, как относятся к тому, что делает организация и что должна ещё сделать. Необходимо указать основные характеристики культуры, ценности, разделяемые большинством сотрудников организации.

13

Анализ внутренней среды организации. SNW-анализ

Внутренняя среда должна быть системно проанализирована c целью выделения ситуационных переменных, оказывающих на организацию наибольшее влияние. Для этих целей применяют, например, SNW-анализ, который используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции пред-приятия по исследуемому фактору:

 S – сильная позиция (strength position);

 N – нейтральная позиция (neutral position);

 W – слабая позиция (weakness position).

Сильная и слабая оценка позиции присущи как методу SWOT-ана-лиза, так и SNW-анализу, но в SNW-анализе система оценки дополняется нейтральной позицией, которая соответствует, как правило, среднеотрас-левым значениям оценки того или иного фактора по аналогичным пред-приятиям. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность пред-приятия, как критерий минимально необходимого стратегического соот-ветствия.

Алгоритм анализа внутренней среды может иметь следующий вид:

1. Представить организацию как систему, включающую определен-ные подсистемы: персонал (кадровый срез), организационную структуру (организационный срез), технологию (технологический срез), цели и стра-тегии в отношении продуктов и рынков сбыта (маркетинговый срез) и фи-нансовые возможности предприятия (финансовый срез). Организационный и кадровый срезы определяют так называемый функциональный потенци-ал организации. Маркетинговый срез определяет цели и стратегии органи-зации, т. е. стратегический потенциал организации.

14

2. Выбрать основные показатели, характеризующие каждый из сре-зов внутренней среды организации. Примеры возможных показателей по каждому срезу представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Возможные факторы анализа внутренней среды организации

Срез

Факторы

Кадровый

срез

Квалификация работников.

Количество производственных рабочих.

Средняя зарплата.

Квалификация менеджеров.

Текучесть кадров.

Производительность труда.

Уровень взаимоотношений между менеджерами и остальными работниками.

Обучение кадров.

Продвижение кадров.

Оценка результатов труда и мотивация работы сотрудников на конечный результат.

Отношение производственных рабочих к общей численности работников

Организационный срез

Текучесть управленческих кадров.

Уровень информационного обеспечения деятельности организа-ции.

Быстрота реагирования управления на происходящие во внеш-ней и внутренней среде изменения.

Гибкость мотивационного механизма.

Расходы по обучению и подготовке кадров.

Количество уровней управления.

Коэффициент административной нагрузки (отношение числен-ности управленческого и инженерно-технического состава к производственному).

Система коммуникации внутри предприятия.

Четкость распределения полномочий

Производственный срез

Уровень проводимых НИОКР.

Уровень применяемых технологий.

Наличие «ноу-хау».

Позиции в области лицензирования и патентования.

Уровень организации НИОКР.

Мощность инженерно-конструкторской базы.

Затраты на НИОКР к общим затратам.

Дизайн изделий.

Использование производственных мощностей.

Освоение производственных процессов мирового уровня.

Гибкость при переходе на выпуск новой продукции.

Стабильность запасов сырья.

Объем продаж на одного производственного рабочего.

Объем продаж на единицу капиталовложений в основные фонды.

15

Срез

Факторы

Возраст технологического оборудования.

Уровень организации контроля качества.

Своевременность поставок готовой продукции.

Простои оборудования.

Наличие производственных площадей для расширения произ-водства.

Технологичность размещения оборудования.

Уровень автоматизации и компьютеризации производства.

Экономичность расходования материалов.

Степень использования ресурсосберегающих технологий.

Фондовооруженность активной частью фондов.

Уровень специализации производства.

Уровень кооперации производства.

Издержки производства на единицу продукции.

Уровень обслуживание технологического парка

Маркетинговый срез

Доля рынка, контролируемая предприятием (по сегментам).

Репутация продукции организации на рынке.

Престиж торговых марок.

Спрос на продукцию организации.

Расходы по сбыту продукции.

Уровень обслуживания потребителей.

Торговый аппарат и каналы распределения продукции.

Цены на продукцию.

Гибкость маркетинговой стратегии.

Степень обновления продукции.

Приверженность потребителей продукции.

Эффективность сбыта.

Затраты на рекламу и эффективность рекламных сообщений.

Уровень компетентности сотрудников отдела маркетинга.

Затраты на маркетинг к общим затратам.

Эффективность мероприятий паблик рилейшнз.

Уровень маркировки и упаковки товара.

Уровень сервиса и гарантии.

Технический уровень и качество товара

Финансовый срез

Структура активов.

Инвестиционные ресурсы.

Оборачиваемость денежных средств.

Отношение объема продаж к стоимости используемых активов.

Отношение основного и оборотного капиталов.

Размер собственности.

Динамика дивидендов.

Норма прибыли.

Объем операций.

Рост операций.

Ликвидность операций.

Прибыльность предприятия

Окончание табл. 2.2

16

3. С помощью экспертно-аналитического метода оценить выбранные показатели по шкале оценок в баллах с учетом важности факторов (для примера представлен фрагмент оценочной таблицы факторов, табл. 2.3).

Таблица 2.3 – Прогнозная оценка тенденций развития внутренней среды организации

Факторы внутренней среды

Оценка качества

Важность

5 (высшее)

4

3 (среднее)

2

1 (низшее)

Высшая

Средняя

Низкая

1. Функциональный потенциал организации (кадровый и органи-зационный срезы)

1.1. Квалификации сотрудников

+

+

1.2. Заинтересованность в развитии предприятия

+

+

1.3. Реакция на изменение рыноч-ной ситуации

+

+

1.4. Инициативность руководства

+

+

1.5. Оперативность принятия реше-ний

+

+

2. Производственный срез

2.1. Современное оборудование (ка-чество оборудования)

+

+

2.2. Степень износа оборудования

+

+

2.3. Качество выпускаемого товара

+

+

2.4. Наличие патентов и лицензий

+

+

2.5. Себестоимость продукции

+

+

4. Выбрать основные ситуационные переменные, определяющие, в чем организация сильнее конкурентов (сильные стороны) и в чём значи-тельно уступает конкурентам (слабые стороны).

Выбор основных ситуационных переменных представляется в виде SNW-анализа. В данной матрице указывается, в чем данная организация превосходит конкурентов, в чем хуже, а в чем находится на среднем уровне.

Пример SNW-матрицы, позволяющей разделить все факторы на 15 ча-стей в зависимости от экспертной оценки качества фактора и его важности для эффективной работы предприятия, для условного примера показан в таблице 2.4.

17

Таблица 2.4 – Матрица SNW-анализа

Оценка качества

Очень слабое

Слабое

Нейтральное

Сильное

Очень сильное

Важность

Высшая

3.2

1.1, 2.5, 2.7,

3.5,

4.4, 4.5, 4.6

1.4, 1.5, 3.6

2.3

Средняя

1.2, 1.3, 3.1, 3.3, 4.3, 4.8

2.2, 2.4, 2.9, 2.10, 2.11,

3.4, 4.7, 4.9

2.1, 2.6,

2.8

4.1, 4.2

Низшая

* Примечание. В таблице указаны номера пунктов факторов для оценки.

В соответствии с полученными данными делаются выводы по каж-дому параметру оценки (пример в таблице 2.5).

Таблица 2.5 – Определение сильных и слабых сторон предприятия – ситу-ационных переменных

Параметры оценки

Сильные стороны

Слабые стороны

Организация и кадровый состав

Высокий уровень квалифи-кации руководящих со-трудников предприятия, инициативное и оператив-ное руководство, достаточ-ная квалификация среднего уровня (и ниже)

Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия, низкая реакция на измене-ние рыночной ситуации, следовательно, нескоорди-нированная работа

Производство

Высокотехнологичное со-временное оборудование, высокое качество выпуска-емых товаров, проверенные и надежные поставщики сырья и материалов, свое-временная поставка про-дукции

Недостаточный ассорти-мент продукции, соответ-ственно недостаточная сте-пень удовлетворения поку-пательского спроса

Финансы

Стабильная доходность ка-питала, финансовая устой-чивость

Невысокая стоимость капи-тала

Маркетинг

Известность предприятия на рынке, высокий уровень оценки качества товаров/ услуг

Недостаточная реклама, средняя эффективность продаж, занимает недоста-точную долю рынка

18

Системный и ситуационный анализ внешних сил. PEST-анализ

Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собой и взаимо-отношения с внешним окружением. Внешняя среда характеризуется сово-купностью переменных, которые находятся за границами организации. Для простоты анализа переменные внешней среды делятся на среду прямого и косвенного воздействия. Организация представляет некий организаци-онный атом, эффективность деятельности которого напрямую зависит от физических и юридических лиц (рис. 2.2).

Рис. 2.2 – Переменные среды прямого воздействия на организацию – организационный атом

19

Все факторы прямого воздействия взаимосвязаны и взаимодейству-ют, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие их общие па-раметры:

 сложность рынка;

 степень диверсификации рынка;

 подвижность рынка.

К переменным среды косвенного воздействия относятся факторы, которые могут оказывать на организацию как непосредственное, так и опосредованное влияние через факторы среды прямого воздействия. В их составе политические, экономические, демографические, социально куль-турные, технологические, экологические, географические и климатические факторы.

Алгоритм анализа внешней среды имеет следующий вид:

1. Представить внешнюю среду организации как систему, включаю-щую определенные подсистемы: переменные среды прямого и косвенного воздействия, такие как глобальные факторы, сложность рынка, степень ди-версификации, степень подвижности, политические, демографические, экономические и отраслевые факторы, конкуренты, поставщики и т. д.

2. Выбрать основные показатели, характеризующие каждый из фак-торов внешнего окружения организации. Возможные показатели по каж-дому срезу внешней среды представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Возможные факторы анализа внешней среды организации

Срез

Факторы

Глобальные

факторы

Положение на международных валютных рынках.

Положение на мировом рынке ресурсов.

Конкуренция на мировых рынках.

Общехозяйственная конъюнктура (по регионам).

Динамика внешней торговли.

Влияние НТР.

Проблемы защиты окружающей среды.

Политический климат.

Инвестиционный климат.

20

Срез

Факторы

Государственное регулирование экономики.

Демографическая ситуация.

Ситуация на рынке труда.

Инфляционные тенденции

Сложность рынка

Количество факторов внешней среды, на которые предприятие вы-нуждено реагировать.

Схожесть реакции факторов.

Можно ли понизить сложность рынка

Степень

диверсификации

Спектр продуктов или услуг, предлагаемых на рынке.

Наличие на рынке продуктов-субститутов

Степень

подвижности

Степень определенности и стабильности рынка.

Прогнозируемость изменений рынка.

Скорость изменения основных показателей

Политические факторы

Стабильность государственной политики.

Характер проводимых реформ.

Поддержка национальной экономики.

Поддержка частного бизнеса, предпринимательства.

Финансирование инновационной деятельности.

Национальные проекты и программы

Отраслевые

факторы

Темп роста отрасли.

Прирост численности потребителей продукции отрасли в составе народонаселения.

Динамика географического расширения рынков.

Инвестиционный климат в отрасли.

Объем инвестиций.

Интеграция и кооперирование в отрасли.

Использование достижений смежных отраслей.

Изменение жизненного цикла продукции в отрасли.

Степень устаревания продукции.

Степень обновления продукции отрасли.

Технологический уровень отрасли.

Степень обновления технологии.

Уровень насыщения спроса на продукцию отрасли.

Государственное регулирование издержек.

Государственное регулирование роста.

Цикличность спроса на продукцию отрасли.

Время разработки новой продукции.

Скорость внедрения новых технологий.

Расходы на НИОКР в отрасли.

Агрессивность ведущих производителей отрасли.

Конкуренция со стороны зарубежных фирм.

Конкуренция со стороны отечественных производителей.

Конкуренция на рынках ресурсов.

Стратегия деятельности конкурентов.

Тактика конкурентов

Конкуренция со стороны отече-ственных

Конкуренция на рынках ресурсов.

Стратегия деятельности конкурентов.

Тактика конкурентов.

Продолжение табл. 2.6

21

Срез

Факторы

производителей

Качество продукции отрасли.

Интенсивность рекламы и стимулирования сбыта.

Охват рекламой и стимулированием сбыта.

Размер предприятий как средство конкуренции.

Социальные установки в отношении бизнес

Уровень предпри-ятия

Доступность ресурсов:

информационных;

материальных;

трудовых;

денежных;

энергетических.

Стабильность поставок.

Стабильность связей внутри предприятия.

Доступность технологии

Качество продук-ции отрасли

Интенсивность рекламы и стимулирования сбыта.

Охват рекламой и стимулированием сбыта.

Размер предприятий как средство конкуренции.

Социальные установки в отношении бизнеса.

Неожиданности стратегического характера

Экономические факторы

Динамика и темпы роста валового национального продукта.

Динамика и темпы роста продукции отрасли.

Уровень оплаты труда в отрасли.

Производительность труда в отрасли.

Кредитно-денежная политика.

Налоговая политика.

Наличие рабочих мест.

Уровень безработицы.

Размер инфляции.

Динамика доходов населения

Демографические факторы

Подвижность населения.

Уровень рождаемости.

Половозрастной состав населения

Социально-культурные фак-торы

Вкус и мода.

Нравственные и религиозные нормы.

Отношение людей к работе.

Отношение людей к условиям труда.

Отношение людей к оплате труда.

Социальная ответственность бизнеса

Технологические факторы

Уровень научно-технического развития в отрасли.

Прогрессивные изменения в отрасли.

Возможность применения новых технологий и продуктов

3. С помощью экспертно-аналитического метода необходимо оце-нить выбранные показатели по предложенной шкале оценок в баллах (ти-повой вариант экспертного анализа дается в табл. 2.7).

Окончание табл. 2.6

22

Таблица 2.7 – Прогнозная оценка тенденций развития внешней среды организации (условный пример оценки)

Факторы внешней среды

Оценка качества

Важность

5

4

3

2

1

Высшая

Средняя

Низкая

ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ

1. Факторы спроса (покупатели)

1.1. Крупные клиенты

+

+

1.2. Мелкие клиенты

+

+

1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя

+

+

1.4. Емкость рынка

+

+

1.5. Темпы роста рынка

+

+

2. Факторы конкуренции (конкуренты)

2.1. Количество основных конкурентов

+

+

2.2. Наличие на рынке товаров-заменителей

+

+

2.3. Высота барьеров входа на рынок

+

+

2.4. Распределение рыночных долей между основными участниками рынка

+

+

3. Факторы сбыта (поставщики)

3.1. Количество посредников

+

+

3.2. Наличие сетей распределения

+

+

3.3. Условия поставок материалов и комплек-тующих

+

+

4. В случае повышенного влияния факторов среды косвенного воз-действия имеет смысл провести дополнительный PEST(STEP)-анализ. PEST – английская аббревиатура: politics, economics, social, technologies – политические, экономические, социальные и технологические факторы. Общий вид PEST-матрицы представлен на рисунке 2.3. Грамотно выпол-ненный PEST-анализ позволяет оценить все возможные сценарии развития факторов макросреды предпринимательской деятельности.

23

Рис. 2.3 – Общий вид PEST-матрицы

5. Выбрать основные ситуационные переменные, определяющие возможности и угрозы для развития бизнеса организации (условный при-мер представлен в таблице 2.8).

Таблица 2.8 – Определение рыночных возможностей и угроз

Параметр оценки

Возможности

Угрозы

Спрос

Появление клиента

Потеря клиента

Конкуренция

Слабость конкурентов.

Повышение барьеров входа на рынок

Преимущества конкурен-тов, выход на рынок круп-ной иностранной компа-нии-конкурента

Сбыт

Появление поставщика.

На рынке возможно появ-ление новой розничная се-ти, которая в данный мо-мент выбирает поставщи-ков

Потеря поставщика

Экономические факторы

Предоставление государ-ством субсидий

Введение дополнительных налогов

24

Комплексный анализ среды предпринимательской деятельности SWOT-анализ

Экспертно-аналитический метод, используемый при анализе внеш-ней и внутренней среды, позволяет оценить в баллах тенденции развития среды предпринимательской деятельности организации и его подразделе-ний и выделить основные ситуационные переменные. Представить итоги этого анализа можно с использованием SWOT-матрицы (рис. 2.4). SWOT – английская аббревиатура от strengths, weaknesses, opportunities, threats – сильные, слабые стороны, возможности и опасности.

Рис. 2.4 – SWOT-матрица

25

Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позво-ляет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относи-тельно рынка, показывает, какие области деятельности и функции предпри-ятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, ка-кие области и функции следует более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной деятельности. Анализ проводится на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы предприятия.

Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяю-щиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Такой ана-лиз основывается на изучении вероятных изменений, будущих тенденций по сравнению с настоящими и прошлыми тенденциями.

В соответствии со SWOT-матрицей перед фирмой может открыться ряд возможностей:

 обслуживать дополнительные группы потребителей;

 выйти на новые рынки или сегменты рынка;

 расширить ассортимент, чтобы удовлетворить более широкий круг запросов потребителей.

Сильная сторона – это то, что фирма хорошо делает, или характери-стика предприятия, дающая наибольшие возможности. Эти стороны необ-ходимо развивать и поддерживать. Не следует оставлять их без внимания, думая, что здесь и так все хорошо, надо постоянно совершенствовать сильные стороны, уделять им особое внимание в стратегическом планиро-вании. Таким образом, руководству следует обратить внимание на обуче-ние кадров, поддержание имиджа фирмы посредством предоставляемых гарантий, квалифицированной консультацией продавцов, качеством товаров

26

и т. д., на извлечение максимальной прибыли для поддержания финансо-вых ресурсов на должном уровне, расширении и поддержании комплекса предоставляемых услуг.

Слабая сторона – это то, чего у фирмы нет совсем или в достаточном количестве по сравнению с другими, или условие, ставящее предприятие в невыгодное положение. Естественно, что необходимо бороться со сла-быми сторонами организации, например, могут быть предложены меро-приятия, которые позволят:

 наладить непрерывную систему маркетингового планирования;

 разработать необходимые маркетинговые программы для обеспе-чения конкурентного преимущества;

 решить проблему информационной недостаточности путем созда-ния единой маркетинговой информационной системы, которая будет ис-пользоваться для принятия решений на различных уровнях.

Почти для любого предприятия основными угрозами являются высо-кие законодательные требования и неблагоприятные изменения в валют-ном курсе, которые носят временный характер. Угрозы необходимо обяза-тельно учитывать при разработке стратегий, прогнозов.

Итак, в результате проведенного анализа можно получить, например, следующие выводы:

 отрасль является довольно привлекательной для развития бизнеса;

 емкость рынка огромна и существует прекрасная возможность за-воевать признание покупателей;

 необходимо вложение денег в маркетинг;

 продажа горнолыжного снаряжения является наиболее прибыль-ным направлением деятельности. Полученные прибыли необходимы для развития фирмы: других ее подразделений, открытия сети розничных ма-газинов и т. д.;

27

 основное внимание следует уделить борьбе с существующими конкурентами и требованиям и предпочтениям потребителей;

 необходимо изучать потребителей и конкурентов => создать си-стему постоянного слежения и анализа информации;

 необходимо разработать активную маркетинговую программу, ко-торая позволит устранить все недостатки и угрозы.

Еще одним удобным способом работы в рамках SWOT-анализа явля-ется заполнение корреляционной матрицы SWOT-анализа, шаблон кото-рой представлен на рисунке 2.5. Работа с ней позволяет сформировать три направления стратегий деятельности.

Рис. 2.5 – Корреляционная матрица SWOT-анализа

Эти тенденции динамичны и обычно вызывают появление проблем-ных задач, требующих изменения целей деятельности организации и его подразделений. Следует определить возможности (потери) организации, ка-чественно оценить последствия изменений во внешней и внутренней среде, выявить срочность таких управляющих воздействий, как контроль, отсут-ствие воздействия, отложенное воздействие, немедленное воздействие.

28

Формирование целей организации

На основе выявленных проблемных задач организации (подразделе-ния) формируются цели организации и определяется соответствие постав-ленных целей реальным показателям деятельности организации.

Организация – это сложная многоцелевая система, тесно связанная с внешней средой. Управление системой такого уровня требует определе-ния упорядоченной совокупности целей и задач, т. е. целевой функции управления, которая определяет вопросы, которые должна решать органи-зация в своей повседневной деятельности; продукцию, которую она будет производить, и рынки, которые будет обслуживать.

Формирование миссии и видения организации

Целевая функция начинается с установления миссии и видения орга-низации. Миссия – это генеральная цель организации, выражающая фило-софию и смысл существования организации. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, мас-штабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде ло-зунга.

Удачная формулировка миссии индивидуальна и должна подходить только той компании, для которой она разработана.

Наличие миссии позволяет:

 собственникам договориться о направлении и приоритетах разви-тия бизнеса;

29

 партнерам и поставщикам понять место, которое стремится занять фирма на рынке;

 сотрудникам почувствовать себя командой единомышленников, нацеленной на достижение успеха, ощутить свою значимость, получить моральные стимулы работы;

 потребителям продукции со вниманием и заинтересованностью относиться к организации, которая может удовлетворить их нужды и по-требности, следить за продукцией организации;

 обществу в целом (в первую очередь в лице государственных ор-ганов) понять социальное предназначение компании.

Задача формулирования миссии включает понимание того, каким именно бизнесом занимается организация. Она позволяет ответить на сле-дующие вопросы:

 Кто мы?

 Что мы делаем?

 Куда мы направлены?

Выбор определения бизнеса (зоны интересов) является жизненно важной задачей для предприятия с целью правильной идентификации направления давления конкуренции. Формулирование миссии – самое ши-рокое по смыслу решение, принимаемое предприятием в рамках долго-срочного планирования. Определение миссии играет важную роль в пла-нировании и управлении, поскольку заставляет руководство подразделений пересмотреть факторы, лежащие в основе их бизнеса, помогает получить широкую деловую панораму деятельности предприятия, сформировать границы допустимого стратегического выбора, а также имеет огромное значение для коммуникации как внутри организации (позволяет понять цели бизнеса ее сотрудникам) так и вовне ее (способствует доведению ин-формации до акционеров, поставщиков и потребителей).

30

Миссия может служить символом предприятия, объединяющим все виды его деятельности (бизнеса) и определяющим, что предприятие делает лучше своих конкурентов, т. е. его уникальную компетентность.

Основные цели и их декомпозиция. Формирование дерева целей и задач организации

Цели – это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться организация. Цели организации используют для установления стандартов для оценки эффективности организации...

Наукой и практикой управления наработаны требования, которые необходимо учитывать при разработке целей организации:

 совокупность поставленных задач должна быть необходимой и до-статочной для обеспечения полного достижения цели;

 каждая цель должна быть отнесена к организационно обоснован-ному подразделению, группе или должностному лицу, принимающему ре-шение (точная адресация цели) (кто, когда, где);

 должны быть определены четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели, – период действия целей;

 цели должны быть достижимыми и мотивировать действия испол-нителей в правильном направлении;

 цели должны быть гибкими, т. е. иметь возможность их корректи-ровки при изменении внешней и внутренней среды организации;

 цели должны быть совместимыми. Если мы ставим целью проник-новение на новый рынок с новыми товарами, то мы вряд ли сможем в пер-вое время получать большие прибыли;

31

 цели должны быть приемлемыми, т. е. они должны приниматься всеми участниками процесса производства и реализации продукции и не про-тиворечить желаниям и потребностям общества.

Организация – это многоцелевая системы, которая одновременно ре-ализуют несколько ключевых целей, важных для их существования. Меж-ду всеми целями существует тесная взаимосвязь и взаимообусловленность, что позволяет их рассматривать как систему целей организации. Количе-ство и разнообразие целей организации настолько велико, что без ком-плексного системного подхода определение их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одно предприятие. На практике используется по-строение целевой модели в виде древовидной схемы – дерево целей и за-дач (ДЦЗ), которое позволяет описать упорядоченную иерархию целей и задач, получившихся в результате декомпозиции главной цели. Модель дерева целей может быть описана с помощью связного ориентированного древовидного графа, вершины которого являются целями различной сте-пени детализации, а ребра – связями между ними (рис. 2.6). Эти связи за-ключаются в том, что для выполнение некоторой цели (вершины графа) необходимо и достаточно выполнить хотя бы часть ее подцелей (подчи-ненных ей вершин). Под «связностью» графа понимается, что его нельзя разбить хотя бы на две полностью независящих друг от друга системы це-лей. «Ориентированность» означает, что для двух связанных между собой элементов А и В правильно только одно из утверждений типа «Для выпол-нения цели А необходимо выполнить цель В», или, наоборот, «Для выпол-нения цели В необходимо выполнить цель А».

Для формирования ДЦЗ проводится декомпозиция цели для каждого объекта управления, а затем все частные деревья сводятся (сшиваются) в единое ДЦЗ. Для объединения всех целей обычно используют матрич-ную развертку задач.

32

Рис. 2.6 – Дерево целей и задач

Пример дерева целей представлен на рисунке 2.7.

Рис. 2.7 – Пример дерева целей

33

Составление целей по уровням иерархии (цели организации – цели руководителя – цели подчиненных) позволит определить, нет ли на пред-приятии несоответствий целей условиям их реализации.

Сформированная система целей позволит:

 выделить организационно обособленные блоки (службы) системы управления, ориентированные на обеспечение определенных целей;

 рационально распределить полномочия и ответственность за до-стижение

 определить последовательность и характер работ по достижению конечных целей, определить их связи и координацию;

 сформировать систему оценки и стимулирования труда исполни-телей в подразделениях при достижении поставленных задач.

2.2 Порядок выполнения работы

Лабораторная работа состоит из пяти этапов.

На первом этапе необходимо дать общую характеристику исследуе-мой организации в соответствии с вариантом (приложение А). Описать ор-ганизацию как объект управления

На втором этапе следует провести анализ внутренней среды орга-низации, в том числе с помощью SNW-анализа.

Третий этап предполагает применение системного и ситуационного анализа для изучения внешних сил организации, используя PEST-анализ.

На четвертом этапе необходимо осуществить комплексный анализ среды предпринимательской деятельности с помощью SWOT-анализа, а в завершении построить SWOT-матрицу.

И в завершении, на пятом этапе, важно, обобщив результаты прове-денного анализа в п. 1–4, сформировать дерево целей, оформить выводы.

34

Этап 1 «Описание организации как объекта управления»

На данном этапе необходимо заполнить таблицу 2.9 (описание ха-рактеристик см. в табл. 2.1), описав организацию, согласно варианту свое-го задания (приложение А). Особое внимание уделить пунктам 1–5, 8, 9. Ключевые факторы внешней среды заполнить позже, по результатам си-стемного и ситуационного анализа текущего состояния внешней среды, проведенного по результатам SNW, PEST, SWOT-анализов на следующих этапах.

Таблица 2.9 – Описание организации как объекта управления

п/п

Параметр описания

Характеристика

1

Название, местонахождение

???

2

Назначение

???

3

Отраслевая принадлежность

???

4

Правовая форма и вид соб-ственности

???

5

Историческая справка

???

6

Структура

???

7

Структура управления

???

8

Ресурсы

???

9

Экономика

???

10

Культура

???

11

Ключевые факторы внешней среды

???

12

Руководство

???

Этап 2 «Анализ внутренней среды организации. SNW-анализ»

На основании теоретического материала, изложенного выше, про-анализировать внутреннюю среду выбранной организации. Краткий алго-ритм действий в рамках данного этапа:

1. Представить организацию как систему.

35

2. Выбрать основные показатели, характеризующие каждый из сре-зов внутренней среды организации, см. таблицу 2.2.

3. С помощью экспертно-аналитического метода оценить выбранные показатели по предложенной шкале оценок в баллах с учетом важности факторов (см. табл. 2.3).

4. Выбрать основные ситуационные переменные, определяющие, в чем организация сильнее конкурентов, т. е. сильные стороны, и в чем значительно уступает конкурентам, т. е. слабые стороны.

5. Полученные результаты представить в виде матрицы SNW-ана-лиза (табл. 2.10) (пример см. в табл. 2.4).

Таблица 2.10 – Шаблон матрица SNW-анализа

Оценка качества

Очень слабое

Слабое

Нейтральное

Сильное

Очень сильное

Важность

Высшая

???

???

???

???

???

Средняя

???

???

???

???

???

Низшая

???

???

???

???

???

6. Сделать выводы.

Этап 3 «Системный и ситуационный анализ внешних сил. PEST-анализ»

На основании теоретического материала, изложенного выше, рассмот-реть организацию как систему, выделив элементы внутренней и внешней среды. Представить результаты анализа в виде схемы «организационный

36

атом» (рис. 2.2). Проделать весь описанный выше алгоритм в рамках ана-лиза внешних сил.

Краткий алгоритм анализа внешней среды имеет следующий вид:

1. Представить внешнюю среду организацию как систему, включа-ющие определенные подсистемы.

2. Выбрать основные показатели, характеризующие каждый из фак-торов внешнего окружения организации (см. табл. 2.6).

3. С помощью экспертно-аналитического метода оценить выбранные показатели (см. табл. 2.7).

4. Составить PEST-матрицу (см. рис. 2.3). Оценить все возможные сце-нарии развития факторов макросреды предпринимательской деятельности.

5. Выбрать основные ситуационные переменные, определяющие возможности и угрозы для развития бизнеса организации (см. табл. 2.8).

6. Сделать выводы.

Этап 4 «Комплексный анализ среды предпринимательской деятельности. SWOT-анализ»

На основании теоретического материала, изложенного выше, про-анализировать внешнюю и внутреннюю среду выбранной организации с помощью SWOT-анализа.

Краткий алгоритм действий в рамках данного этапа:

1. Составить SWOT-матрицу (рис. 2.4).

2. Проанализировать текущее положение и составить возможные сценарии развития организации, превратив слабые стороны в сильные, угрозы в возможности. Составить корреляционную матрицу SWOT-ана-лиза (рис. 2.5).

37

Этап 5 «Формирование целей организации. Построение дерева целей»

На основании теоретического материала, изложенного выше, и по результатам проведённого анализа текущего положения организации сформулировать основные управленческие решения в следующих формах:

1. Сформулировать миссию организации.

2. Сформулировать основную стратегическую цель организации.

3. Построить дерево целей и задач (см. рис. 2.6 и 2.7).

4. Сделать выводы.

38

3 ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № 2 «ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ ДЛЯ ОЦЕНКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ ИЕРАРХИИ ПОТРЕБНОСТЕЙ А. МАСЛОУ»

Цель лабораторной работы № 2 – использовать метод парных срав-нений для оценки личной мотивации труда на основе иерархии потребно-стей А. Маслоу.

При выполнении лабораторной работы решаются следующие задачи:

– закрепляются полученные знания об основах теории управления, методах мотивации и стимулирования персонала;

– развивается системное мышление и умение применения системно-го подхода в решении практических управленческих задач;

– приобретаются навыки использования метода парного сравнения при самоанализе и в рамках решения управленческих задач;

– отрабатываются навыки применения в своей практической работе идей и методов современного менеджмента, в том числе мотивации и сти-мулирования персонала (и себя в том числе);

– реализуется важный этап формирования профессиональных навы-ков – самоанализ и самоменеджмент.

Задание

Для выполнения лабораторной работы необходимо проанализиро-вать личный уровень мотивации на выполнение определенной задачи, ко-торая соответствует варианту (приложение Б), а также провести самоана-лиз мотивационных особенностей. Следует выполнить следующее:

1. Провести самоанализ, в том числе с использованием метода пар-ных сравнений для выявления неудовлетворённых потребностей, чтобы на их основе составить личный мотивационный план для работы. Заполнить

39

таблицы, составить комментарии к полученным результатам и сделать вы-воды.

2. Провести самоанализ с точки зрения способности к мотивации других людей (персонала). Заполнить таблицы, прокомментировать полу-ченные результаты, составить личный план по коррекции собственного стиля (методов, приемов) управления и сделать общие выводы по этапу работы.

3. Оформить результаты проделанной работы в форме отчета.

3.1 Мотивация персонала на основе иерархии потребностей А. Маслоу

Для оценки мотивации персонала на основе иерархии потребностей А. Маслоу необходимо владеть теоретической базой, которая изложена в учебном пособии [1]. Особое внимание при теоретической подготовке следует уделить гл. 11 данного пособия, так как там подробно раскрывает-ся определение понятия «мотивация», рассматриваются содержательные теории мотивации, в том числе иерархическая теория мотивации А. Мас-лоу; кроме того, в гл. 2 прослеживается изменение взглядов на процессы и способы мотивации в рамках различных школ управления; в главе 8 опи-сываются методы управления, которые сопоставимы со способами мотива-ции и стимулирования персонала; гл. 15 описывает способы оценки эффек-тивности менеджмента. Отмечается, что для выполнения данной лаборатор-ной работы и расширения кругозора рекомендуется не ограничиваться од-ним учебным пособием [1], а пользоваться и другой учебной литературой.

Общие положения теории мотивации

Мотивация труда – это совокупность движущих сил, которые по-буждают человека к осуществлению определенных действий; система фак-торов, вызывающих активность человека и определяющих направленность

40

его поведения. Очевидно, что цели организации существенно отличаются от целей ее работников. Соответственно, возникает проблема: каким образом «заставить» работников эффективно трудиться в этой организации? Очевид-но, что для этого следует каким-то образом цели организации и сотрудников совместить. Именно этой цели и служат теории мотивации труда [5].

Таким образом, мотивация труда – одна из важнейших функций ме-неджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удо-влетворение их собственных потребностей.

В общем виде мотивация к деятельности понимается как совокуп-ность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определён-ных действий. В основе этих движущих сил лежат потребности человека.

Потребность – это внутреннее побуждение человека вследствие фи-зиологического или психологического недостатка чего-либо.

Для описания мотивационного процесса в экономике и менеджменте принято использовать модели (теории) мотивации, которые условно могут быть классифицированы следующим образом:

 традиционные: основаны на подходе использования политики «кнута и пряника» в части материального стимулирования работника (Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Лоуренс Гант, Генри Форд);

 содержательные: основаны на рассмотрении отдельных потребно-стей (или мотивов), которые направляют деятельность индивида (теория иерархии потребностей Маслоу, двухфакторная модель мотивации Герцбе-га, трехфакторная модель Мак-Клелланда, Х-, У-теория Мак-Грегора и др.);

 процессуальные – рассматривают мотивацию как процесс и сосре-доточены на том, как меняется процесс и результат мотивации под воздей-ствием отдельных факторов (Теория Портера-Лоулера, теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса).

41

О содержании каждой теории мотивации см. п. 11.2–11.4 учебного пособия [1]. Рассмотрим одну из содержательных теорий мотивации более подробно.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу

Теория мотивации А. Маслоу, иногда называемая «пирамидой» или «лестницей» Маслоу, является фундаментальной теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире. В своей теории Маслоу раз-делил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому принципу (рис. 3.1), который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому.

Рис. 3.1 – «Пирамида потребностей» А. Маслоу

А. Маслоу сформулировал основные принципы, характеризующие природу человека:

1) потребности людей никогда не могут быть удовлетворены абсо-лютно;

2) состояние частичного или полного неудовлетворения потребно-стей побуждают человека к действию;

3) существует иерархия потребностей.

42

При этом потребности более низкого порядка не обязательно долж-ны быть удовлетворены полностью. Главное, чтобы потребности, находя-щиеся на более высокой ступени иерархии, были удовлетворены в мень-шей степени, чем низшие. Потребности низших уровней присущи всем людям примерно в равной мере, а высших уровней – в неодинаковой сте-пени. Высшие потребности помогают дифференцировать индивидов и имеют большое значение для формирования ценностных ориентаций личности человека.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед современным российским предприятием. Как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации исключительно как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью по-буждения его к определённым действиям путём пробуждения в нём опре-делённых мотивов. Роль рычагов воздействия, вызывающих действие определённых мотивов, выполняют стимулы. В качестве последних могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предо-ставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено че-ловеку как компенсация за его действия, или что он желал бы получить в результате определённых действий.

Стимулирование – это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. Формы стимулирования:

 моральное стимулирование: предмет потребности – престиж, ав-торитет;

 материальное стимулирование (денежное или неденежное): пред-мет потребности – набор жизненно важных для объекта материальных благ;

43

 стимулирование временем: предмет потребности – творческие элементы в труде, возможность участия в управлении, перспективы про-движения по службе и т. п.

На основании [6] обозначается, что в зависимости от уровня удовле-творенности потребностей (согласно классификации А. Маслоу) могут при-меняться различные группы мотивации и стимулирования персонала. Таким образом место и роль организационных, моральных и материальных факто-ров стимулирования труда может быть отражена графически (рис. 3.2).

Рис. 3.2 – Место и роль факторов стимулирования труда

Некоторые потребности могут и должны удовлетворяться только материально, что-то – только морально, но подавляющая часть потребно-стей может быть удовлетворена только комбинацией моральных (в том числе организационных, т. е. заведомо заложенных в системе управления)

44

и материальных факторов. При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному. Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соот-ношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразде-ления или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работ-ников много и целеполагание для каждого из них должно быть в русле об-щих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику. Факторы стимулирования и мотивации труда могут быть классифицированы по формулировкам потребностей в иерархии по Маслоу.

Потребность в самовыражении

Это самый высокий уровень и вместе с тем одна из наиболее критич-ных потребностей. Человек реализует свои способности. Известно, что творчество является «метамотиватором» наравне с «поиском истины», «служением другим» и «опекой». Такие «метамотиваторы» необходимо держать под контролем, а еще лучше – управлять ими. Для решения этой задачи следует использовать:

1) организационные рычаги (линия 1), такие как вменение в обязан-ности топ-менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в со-ставе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы;

2) нематериальные (линия 2) методы стимулирования персонала в части формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т. д. К сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т. д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его;

45

3) материальные методы (линия 3) – стимулирование рационали-зации и изобретательства (например, создание бюро по рационализации и изобретательству (БРИЗ)), кружков качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, вручение подарков и т. д. При справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и стремление рабо-тать для компании существенно повышаются.

Потребность в уважении и признании

В основном такая потребность существует у менеджеров компании, для которых движущей силой является статус. Человек делает карьеру, за-нимается наукой, участвует в политической и общественной жизни. Ха-рактерно то, что основное мотивирующее (или демотивирующее) воздей-ствие оказывает, в основном, сравнение с работниками соседнего предпри-ятия. В рамках управления этой потребностью следует применять:

1) организационные рычаги (линия 1), показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого об-щественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров;

2) нематериальные рычаги (линия 2), такие как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т. д.;

3) материальные методы (линия 3) – стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т. д.;

4) имиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий имидж компании, бю-рократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж.

46

Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке

Человек заводит семью, друзей, вступает в определенные клубы, со-общества. В работе это хорошо видно в стремлении подавляющего количе-ства кандидатов (сотрудников) работать в престижных, статусных, брендо-вых компаниях (Я работаю в «Майкрософт»! или Я работаю в «Проктер энд Гэмбл»). Сотрудники чувствуют себя частью этого большого и хоро-шего механизма. Они в хорошем смысле сливаются с его результатами, успехами. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые соци-альные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управ-ления этим фактором применимы:

1) нематериальные рычаги (линия 2), такие как участие в управле-нии (пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных дви-жениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звание лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т. д.;

2) материальные методы (линия 3) – стимулирование активности ра-ботника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых со-бытиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические мо-менты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т. д.;

3) имиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий имидж компании, ста-тус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники;

4) организационные рычаги (линия 5) – информирование обще-ственности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профес-сионального роста.

47

Потребность в безопасности и защите

Для удовлетворения этой потребности человек соблюдает опреде-ленный режим дня, приобретает (снимает) квартиру, покупает одежду и пр. Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, – его приверженность организации и стойкость в критические периоды. Для управления этой потребностью требуется применять:

1) материальные методы (линия 3) – конкурентный уровень опла-ты труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, «бе-лая» зарплата (позволяющая привлекать долгосрочные кредиты – но это отдельная тема), поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхова-ние на существенные суммы, оплата лекарств и т. д.;

2) имиджевые рычаги (PR, линия 4) – общий узнаваемый обще-ственностью имидж сильной и динамичной компании, прижизненный по-четный общественный статус работника успешного современного пред-приятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники.

3) организационные рычаги (линия 5) – информирование обще-ственности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности ком-пании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и пер-спектив профессионального роста.

Физиологические потребности

Основа для заключения трудовых соглашений. При этом необходимо понимать, что под термином «физиологические потребности» должно по-ниматься нечто большее, чем условия концлагеря или ИТУ. Цивилизация существенно увеличила те потребности, которые у Маслоу получили наименование «физиологических». Более того, существует разделение та-ких потребностей по странам и регионам. Для современного определения физиологических потребностей следует использовать понятие «социальный

48

статус» работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Но это уже другая ис-тория, не входящая в круг рассматриваемых вопросов.

Для управления этой потребностью следует формировать материаль-ное стимулирование (линия 3) таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже существующей на рынке для специ-алиста его квалификации. Есть и иной подход, связанный с рыночным определением материальной составляющей мотивации. Если взять объем работ, требуемый компанией за 100%, то исполнение 75% должно оплачи-ваться в пределах среднерыночной стоимости специалиста. Иначе говоря, среднее исполнение (по объему и качеству) работ должно соответствовать среднему уровню зарплаты такого специалиста. Резерв по объему работ и, соответственно, оплаты труда позволит создать здоровую конкуренцию и привлекать тех, кто готов выполнять 100 и более процентов, зарабатывая при этом больше, чем аналогичный специалист в другой компании.

Вместе с тем, если на предприятии объявлены вакансии на рабочие должности, то уровень оплаты и условий труда там должен быть только та-кой, чтобы обеспечить именно этот низший уровень потребностей. И поми-мо этого – соответствующий этой вакансии на рынке труда. А вот вопрос, как выбраться с одного уровня потребностей на следующий – должен ли помогать решать работодатель? Нет. Он должен создать условия. А выби-раться человек должен сам. Работодатель должен заниматься вопросами бизнеса. Вопрос, как перестать быть рабочим и стать топ-менеджером, должен решать сам человек.

Кроме того, здесь важно обеспечить санитарно-приемлемые условия труда, спецодежду. Охрана труда должна быть на соответствующем уровне. Обязательно соблюдение Трудового кодекса и нормированного рабочего дня.

В дополнении к вышеизложенному см. гл. 8 [1] (методы управления).

49

Несомненно, приведенные выше роли и задачи моральных и матери-альных факторов стимулирования и мотивации труда являются лишь гипо-тезой, основанной на изучении успешного применения различных мотива-ционных схем. Очевидно, что в рамках системы мотивации организацион-ные, «имиджевые», моральные и материальные рычаги пересекаются, что затрудняет их «чистое» выделение. Тем не менее, их обозначение имеет принципиальное значение для проектирования сочетания моральных и ма-териальных методов стимулирования.

Концепция иерархии потребностей А. Маслоу послужила основой многих моделей мотивации труда. В соответствии с его учением, если ру-ководство проявляет большую заботу о своих работниках, то уровень их удовлетворенности будет возрастать, что, в свою очередь, будет способ-ствовать росту производительности труда. Управление должно выявлять потребности работника и использовать соответствующие именно этим по-требностям методы мотивирования.

3.3 Порядок выполнения работы

Лабораторная работа состоит из двух этапов.

На первом этапе необходимо провести самоанализ, в том числе с использованием метода парных сравнений для выявления неудовлетво-рённых потребностей, чтобы на их основе составить личный мотивацион-ный план для работы, сделать выводы.

На втором этапе необходимо провести самоанализ с точки зрения собственной способности к мотивации других людей (персонала). Резуль-татом данного этапа служит личный план по коррекции собственного сти-ля (методов, приемов) управления.

50

Этап 1 «Выявление личных потребностей, мотивирующих к труду»

1. В ходе выполнения работы необходимо провести самоанализ и выявить собственные потребности как сотрудника организации (при-ложение Б) и разработать способы мотивации, соответствующие индиви-дуальным потребностям.

2. Заполнить бланк для ответов (определение главных потребно-стей на основе тестирования). В процессе тестирования необходимо прове-сти попарное сравнение приведённых ниже утверждений и заполнить бланк для ответов (табл. 3.1). Для его заполнения сначала сравните первое утверждение со вторым, затем с третьим и так далее, результаты сравнения впишите в первую колонку таблицы.

Например, если при сравнении первого утверждения со вторым предпочтительным для Вас является второе, то в начальную клетку первой колонки вносите цифру 2, если первое – цифру 1. Затем переходите ко вто-рому утверждению, сравнивая его с третьим, четвертым и т. д., а результа-ты внесите во вторую колонку.

Подобным образом проработайте все 15 утверждений и заполните бланк ответов.

Рекомендуется перед каждым утверждением произнести: Я хочу …

Утверждения для самоанализа:

1. Добиться признания и уважения.

2. Иметь тёплые отношения с людьми.

3. Обеспечить себе будущее.

4. Зарабатывать на жизнь.

5. Иметь хороших собеседников.

6. Упрочить своё положение.

7. Развивать свои силы и способности.

8. Обеспечить себе материальный комфорт.

51

9. Повышать уровень мастерства и компетентности.

10. Избегать неприятностей.

11. Стремиться к новому и неизведанному.

12. Обеспечить себе положение и влияние.

13. Покупать хорошие вещи.

14. Заниматься делом, требующим полной отдачи.

15. Быть понятым другими.

Таблица 3.1 – Бланк для ответов

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

2

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

3

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

4

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

5

?

?

?

?

?

?

?

?

?

?

6

?

?

?

?

?

?

?

?

?

7

?

?

?

?

?

?

?

?

8

?

?

?

?

?

?

?

9

?

?

?

?

?

?

10

?

?

?

?

?

11

?

?

?

?

12

?

?

?

13

?

?

14

?

15

52

3. Подсчитайте количество выборов, выпавших на каждое утвер-ждение (т. е. подсчитайте в бланке для ответа: сколько раз встречается число 1, 2 и т. д. до числа 15). Выберите пять утверждений, получивших наибольшее число выборов, и расположите их в порядке убывания. Это и будут Ваши главные потребности.

4. Выявление степени удовлетворённости потребностей по А. Мас-лоу. При выборе способов мотивации поведения целесообразно устано-вить, какие из потребностей являются неудовлетворёнными. Подсчитайте суммы выборов по пяти секциям:

1) материальные потребности: 4 + 8 + 13 (т. е. сложите количество повторов числа 4, числа 8, числа 13);

2) потребности в безопасности: 3 + 6 + 10 (т. е. сложите количество повторов числа 3, числа 6, числа 10);

3) потребности в контактах с людьми: 2 + 5 + 15 (аналогичным обра-зом посчитайте количество повторов чисел);

4) потребности в признании: 1 + 9 + 12 (аналогичным образом по-считайте количество повторов чисел);

5) потребности в самореализации: 7 + 11 + 14 (аналогичным образом посчитайте количество повторов чисел).

5. Подсчитав суммы баллов по каждой из пяти секций, отложите эти значения в соответствующих ячейках (т. е. по пяти основным потреб-ностям) таблицы 3.2. Диапазон суммы баллов соответствуют определен-ным зонам удовлетворенности потребностей.

53

Таблица 3.2 – Определение зоны удовлетворенности групп потребностей

Диапазон суммы баллов

зон удовлетворенности потребностей

Значение суммы баллов по результатам оценки видов потребностей

30 баллов и выше

Зона неудовлетворённости

15–30 баллов

Зона частичной неудовлетворённости

0–14 баллов

Зона частичной неудовлетворённости

Группы потребностей

Материальные потребности

Потребности в безопасности

Потребности в контактах с людьми

Потребности в признании

Потребности в самореализации

6. Для потребностей, которые не удовлетворены или удовлетворены частично, необходимо разработать (подобрать, найти, определить) ин-дивидуальные способы стимулирования, позволяющие в наибольшей степени мотивировать Вас к эффективной деятельности. Рекомендуется изучить дополнительный теоретический и практический материал по теме «Мотивация персонала в менеджменте» (в том числе см. перечень реко-мендуемой литературы).

Итоговые результаты по п. 6 отразите в таблице 3.3.

54

Таблица 3.3 – Индивидуальные способы стимулирования персонала (себя) по неудовлетворенным потребностям

Потребности

Способы стимулирования

1.

1.

2.

3.

и т. д.

2.

1.

2.

и т. д.

и т. д.

Сделайте аргументированные выводы по данному этапу работы.

Этап 2 «Анализ мотивационной предрасположенности»

Необходимо провести самоанализ и определить, на удовлетворение каких потребностей работников ориентирована Ваша практика управления или какую склонность в мотивации людей на работу (активную деятель-ность) имеете лично Вы? (табл. 3.4).

По каждому утверждению (вопросу), представленному в таблице 3.4, отметьте (зафиксируйте) цифру, отражающую степень Вашего согласия с ним, в соответствии с приведенной шкалой:

 +3 – совершенно согласен;

 +2 – в основном согласен;

 +1 – скорее согласен, чем не согласен;

 0 – не могу сказать, согласен или нет;

 –1 – скорее не согласен, чем согласен;

 –2 – в основном не согласен;

 –3 – совершенно не согласен.

55

Таблица 3.4 – Вопросы для самоанализа

Вопрос (утверждение)

Вариант ответа

1. Работникам, очень хорошо выполняющим свою работу, следует давать особые надбавки к зарплате

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

2. Наличие четких правил и инструкций помогает работникам избегать ошибок в работе и несчастных случаев

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

3. Работникам следует напоминать, что их занятость зависит от конкурентоспособности предприятия

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

4. Руководители должны уделять серьезное внима-ние условиям, в которых работают подчиненные

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

5. Руководителям следует обращать особое внимание на создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

6. Для большинства людей большое значение имеет признание их личных достижений в работе

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

7. Для достижения высоких рабочих результатов важно, чтобы работник встречал понимание и под-держку со стороны других членов коллектива

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

8. Работники хотят, чтобы их навыки и возможности были задействованы в работе максимально полно

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

9. Важными факторами, удерживающими работни-ков на предприятии, являются предоставляемые льготы и меры социальной защиты

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

10. В каждой работе можно найти возможности для творчества и проявления инициативы

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

11. Многие работники стремятся выполнить свою работу как можно лучше

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

12. Руководству следовало бы проявлять большую заботу о людях, организуя различные мероприятия во внерабочее время

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

13. Для многих работников важным стимулом явля-ется возможность полнее раскрыть в работе свой по-тенциал

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

14. Гордость за хорошо выполненную работу являет-ся серьезным стимулом для многих людей

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

56

Окончание таблицы 3.4

Вопрос (утверждение)

Вариант ответа

15. Хорошие отношения в неформальных рабочих группах во многом определяют высокие рабочие ре-зультаты отдельных работников

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

16. Оплата труда работников должна зависеть только от их рабочих результатов – кто не работает, то не ест

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

17. Для работников важна возможность прямого диалога с вышестоящим руководством

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

18. Работники должны иметь возможность планиро-вания собственной деятельности и принятия само-стоятельных решений

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

19. Для работников важнее всего уверенность в зав-трашнем дне

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

20. Хорошее оборудование определяет отношение работника к своему рабочему месту и организации

+3 +2 +1 0 –1 –2 –3

Используйте ключ к тесту, представленный в таблице 3.5, для под-счета результатов.

Таблица 3.5 – Ключ к тесту из таблицы 3.4

Группа потребностей

№ вопроса

Количество баллов

Сумма баллов по группе

потребностей

Потребность в самоактуализации

10

?

?

11

?

13

?

18

?

Потребность в уважении

6

?

?

8

?

14

?

17

?

57

Группа потребностей

№ вопроса

Количество баллов

Сумма баллов по группе

потребностей

Потребность в принадлежности

5

?

?

7

?

12

?

15

?

Потребность в безопасности

2

?

?

3

?

9

?

19

?

Физиологические потребности

1

?

?

4

?

16

?

20

?

Отметьте значком «Х» на шкале из таблицы 3.6 полученную сумму балов (из графы «Сумма баллов по группе потребностей» табл. 3.5) или просто зафиксируйте значение.

Таблица 3.6 – Шкала оценки потребностей по группам

Группа потребностей

Шкала оценки

Самоактуализация

–12

–10

–8

–6

–4

–2

0

+2

+4

+6

+8

+10

+12

Уважение

–12

–10

–8

–6

–4

–2

0

+2

+4

+6

+8

+10

+12

Принадлежность

–12

–10

–8

–6

–4

–2

0

+2

+4

+6

+8

+10

+12

Безопасность

–12

–10

–8

–6

–4

–2

0

+2

+4

+6

+8

+10

+12

Базовые потребности

–12

–10

–8

–6

–4

–2

0

+2

+4

+6

+8

+10

+12

Окончание табл. 3.5

58

Проанализируйте полученные результаты и посмотрите, какой удельный вес в процессе руководства подчиненными Вы приписываете (или имеете склонность это делать) каждой из потребностей в иерархии А. Маслоу. Проведите самоанализ и сделайте выводы: может быть, Вы слишком большой упор делаете на какую-то одну категория потребностей, недооценивая другие.

По итогам данного вида деятельности составьте необходимые кон-структивные коррективы в виде плана (задач) в свою работу, которые сде-лают Вашу модель руководства более эффективной.

59

4 ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА № 3 «ПРИМЕНЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ РЕСУРСОВ И ТЕХНОЛОГИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ»

Цель лабораторной работы № 3 – получить навыки организации и планирования информационного обеспечения в менеджменте.

При выполнении лабораторной работы № 3 решаются следующие задачи:

– обеспечение углубленного изучения теоретических материалов по дисциплине «Теория управления», умение ориентироваться в ресурсах, содержащих информацию, необходимую в деятельности менеджера;

– научить находить актуальную информацию об управленческой де-ятельности в рыночных условиях, собирать и обрабатывать фактический материал в сфере офисных технологий;

– закрепить навыки системной работы с экономической информаци-ей в сети Интернет.

В процессе работы менеджер должен уметь оперативно принимать разнообразные управленческие решения. Для этого необходимо иметь навыки быстрого сбора и обработки информации, уметь классифицировать источники информации, освоить методы работы с экономической инфор-мацией.

Лабораторная работа № 3 нацелена на подготовку предложений по совершенствованию бизнеса, применению информационных техноло-гий и решений в определенной отрасли (согласно варианту задания из при-ложения В), на конкретном предприятии (по выбору студента). Они долж-ны быть подкреплены перечнем мероприятий по внедрению.

Задания в рамках двух этапов лабораторной работы имеют единую структуру и включают следующие виды работ:

 необходимо найти информационные ресурсы или системы по вы-бранному варианту задания;

60

 ознакомиться с их описанием, структурой и особенностями;

 проанализировать практику их применения;

 составить кратких обзор выбранных систем (ресурсов) с указанием наименования, ссылки на источник, скриншотами интерфейса системы, пе-речислением основных функций (возможностей), достоинств и недостатков использования для решения установленной вариантом задания задачи;

 составить перечень мероприятий по внедрению системы на пред-приятии;

 оформить результаты работы в форме отчета, где отразить цель, задачи работы, найденные ресурсы и их краткую характеристику, достоин-ства, недостатки, выводы, предложения.

Варианты лабораторной работы представлены в приложении В и со-стоят из двух блоков, соответствующих каждому этапу работы: блок 1 – наименование сферы деятельности для подбора информационных ресур-сов, блок 2 – наименование отрасли, в которой работает фирма, и название подразделения фирмы.

4.1 Теоретические основы применения информационных ресурсов и технологий в менеджменте

Для выполнения лабораторной работы рекомендуется ознакомиться с теоретическим материалом, изложенным в п. 1.1, гл. 6 и 8 учебного посо-бия [1], где описаны основные функции и особенности управления в со-временной организации. Для выполнения данной лабораторной работы и расширения кругозора рекомендуется не ограничиваться одним учебным пособием [1], а пользоваться и другими источниками информации.

Роль информации в системе управления предприятием

Информация – сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах и т. п.), которые уменьшают имеющуюся степень

61

неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями. Эти сведения выражены на определенном языке в виде знаков, в том числе и записанных на материальном носителе. Их можно воспроизводить путем передачи людьми устным, письменным или другим способом [7].

Информация позволяет организациям:

 осуществлять контроль за текущим состоянием организации, ее подразделений и процессов в них;

 определять стратегические, тактические и оперативные цели и за-дачи организации;

 принимать обоснованные и своевременные решения;

 координировать действия подразделений в достижении целей.

Согласно [8] современные предприятия и фирмы представляют со-бой сложные организационные системы, отдельные составляющие кото-рых (основные и оборотные фонды, трудовые и материальные ресурсы и другие) постоянно изменяются и находятся в сложном взаимодействии друг с другом. Функционирование предприятий и организаций различного типа в условиях рыночной экономики поставило новые задачи по совер-шенствованию управленческой деятельности на основе комплексной авто-матизации управления всеми производственными и технологическими процессами, а также трудовыми ресурсами.

Рыночная экономика приводит к возрастанию объема и усложнению задач, решаемых в области организации производства, процессов планиро-вания и анализа, финансовой работы, связей с поставщиками и потребите-лями продукции, оперативное управление которыми невозможно без орга-низации современной автоматизированной информационной системы (ИС).

Информационная система управления – совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, других технологических средств и специалистов, предназначенная для обра-ботки информации и принятия управленческих решений.

62

Миссия информационных систем – производство нужной для орга-низации информации для обеспечения эффективного управления всеми ее ресурсами, создание информационной и технологической среды для осу-ществления управления организацией.

Информационная система управления должна решать текущие зада-чи стратегического и тактического планирования, бухгалтерского учета и оперативного управления фирмой. В связи с этим в системах управления обычно выделяют три уровня: стратегический, тактический и оператив-ный. На каждом из этих уровней управления имеются свои задачи, при решении которых возникает потребность в соответствующих данных, по-лучить эти данные можно путем запросов в информационную систему. Эти запросы обращены к соответствующей информации в информационной системе. Информационные технологии позволяют обработать запросы и, используя имеющуюся информацию, сформировать ответ на эти запро-сы. Таким образом, на каждом уровне управления появляется информация, служащая основой для принятия соответствующих решений.

Например, многие учетные задачи (бухгалтерского и материального учета, налогового планирования, контроля и т. д.) решаются без дополни-тельных затрат путем вторичной обработки данных оперативного управле-ния. Учет является необходимым дополнительным средством контроля. Используя оперативную информацию, полученную в ходе функциониро-вания автоматизированной информационной системы, руководитель мо-жет спланировать и сбалансировать ресурсы фирмы (материальные, фи-нансовые и кадровые), просчитать и оценить результаты управленческих решений, наладить оперативное управление себестоимостью продукции (товаров, услуг), ходом выполнения плана, использованием ресурсов и т. д. Информационные системы управления позволяют:

 повышать степень обоснованности принимаемых решений за счет оперативного сбора, передачи и обработки информации;

63

 обеспечивать своевременность принятия решений по управлению

организацией в условиях рыночной экономики;

 добиваться роста эффективности управления за счет своевремен-

ного представления необходимой информации руководителям всех уров-

ней управления из единого информационного фонда;

 согласовывать решения, принимаемые на различных уровнях

управления и в разных структурных подразделениях;

 за счет информированности управленческого персонала о текущем

состоянии экономического объекта обеспечивать рост производительности

труда, сокращение непроизводственных потерь и т. д.

Классификация информационных систем

Классификация информационных систем управления зависит от ви-

дов процессов управления, уровня управления, сферы функционирования

экономического объекта и его организации, степени автоматизации управ-

ления и других признаков. Основные группы ИС представлены на рисун-

ках 4.1, 4.2 и 4.3, более подробно они описаны в [9] и [10].

Информационные системы

Автоматизиро-

ванные

системы (АС)

Производственные

системы

Административные

системы

Финансовые и

учетные системы

Системы

маркетинга

Системы научных

исследований

Руководителя

Должностного лица

органа управления

Оперативного

дежурного

Оператора

Системы поддержки

принятия решений

(СППР)

Информационно-

вычислительные

системы (ИВС)

Информационно-

справочные

системы (ИСС)

Системы

обучения

Информационно-

расчетные

Автоматизации

проектирования

Моделирующие

Проблемно-

ориентированные

Системы

делопроизводства

Автоматизирован-

ные архивы

Системы ведения

электронных карт

местности

Справочные

картотеки

Системы програм-

много обучения

Системы обеспече-

ния деловых игр

Тренажеры и трена-

жерные комплексы

Системы управле-

ния образованием

Рис. 4.1 – Вариант классификации ИС

64

 ИС оперативного уровня – бухгалтерская, банковских депозитов, обработка заказов, регистрация билетов, выплата зарплаты;

 ИС специалистов – офисная автоматизация, обработка знаний (включая экс-пертные системы);

 ИС тактического уровня (среднее звено) – мониторинг, администрирование, контроль, принятие решений;

 ИС стратегического уровня – формулирование целей, стратегическое плани-рование.

Рис. 4.2 – Классификация ИС по уровням управления

Рис. 4.3 – Варианты классификации ИС

65

Рассмотрим более подробно классификацию, представленную на ри-сунке 4.3, по характеру использования информации.

Информационно-поисковые системы производят ввод, системати-зацию, хранение, выдачу информации по запросу пользователя без слож-ных преобразований данных. Например, информационно-поисковая си-стема в библиотеке, в железнодорожных и авиакассах.

Информационно-решающие системы осуществляют все операции переработки информации по определенному алгоритму. Среди них можно провести классификацию по степени воздействия выработанной резуль-татной информации на процесс принятия решений и выделить два класса: управляющие и советующие.

Управляющие ИС вырабатывают информацию, на основании которой человек принимает решение. Для этих систем характерны тип задач рас-четного характера и обработка больших объемов данных. Примером могут служить система оперативного планирования выпуска продукции, система бухгалтерского учета.

Советующие ИС вырабатывают информацию, которая принимается человеком к сведению и не превращается немедленно в серию конкретных действий. Эти системы обладают более высокой степенью интеллекта, так как для них характерна обработка знаний, а не данных.

Взаимосвязь организаций и информационных систем

Материал по данной теме подробно изложен в [9].

Информационные системы и организации имеют взаимное влияние друг на друга. С одной стороны, ИС должны присоединиться к организа-ции, чтобы обеспечить необходимой информацией важные группы внутри организации. В то же время организация должна сознавать и открывать се-бя влияниям информационных систем, чтобы извлечь выгоду из новых технологий.

66

Взаимодействие между информационными технологиями и органи-зациями очень комплексно и подвержено влиянию большого числа факто-ров, включая структуру организации, стандартную технику эксплуатации, политику, культуру, окружающую среду и решения управления. Менедже-ры должны сознавать, что информационные системы могут заметно изме-нять жизнь в организации.

С экономической точки зрения информационные технологии си-стем могут рассматриваться как средства производства, которые могут свободно заменять рабочую силу. Так как стоимость информационных технологий падает, они заменяют рабочую силу, которая исторически име-ет возрастающую стоимость. Следовательно, в микроэкономической тео-рии информационные технологии должны привести к снижению числа средних менеджеров и служащих, так как информационные технологии заменяют их. Информационные технологии также изменяют размеры кон-трактов фирм, потому что они могут уменьшать операционные затраты. Информационные технологии, особенно использование сетей, снижают сто-имость рыночного участия (операционные затраты) и делают их заслужива-ющими внимание для фирм, чтобы заключить контракт с внешними постав-щиками вместо того, чтобы использовать внутренние источники поставки.

Отделение работы от места расположения. В настоящее время стало возможным организовать глобальную работу в отдельных рабочих местах. Информационные технологии, такие как электронная почта, Ин-тернет и видеоконференции, создают хорошую координацию географиче-ски рассеянных сотрудников в различных странах и регионах. Совместная бригадная работа через тысячи километров стала реальностью, поскольку проектировщики могут работать над проектом нового изделия вместе, да-же если они расположены на различных континентах.

Информационные системы с сетевой структурой дают возможность компаниям координировать их географически распределенные подразделения

67

как виртуальные корпорации (или виртуальные организации), иногда назы-ваемые организациями с сетевой структурой. Виртуальные организации используют сети, чтобы связать людей, имущество и идеи, соединяя с по-ставщиками и клиентами, чтобы создавать и распределять новые изделия и услуги без ограничения традиционными организационными границами или физическим расположением. Одна компания может пользоваться воз-можностями другой компании без физического соединения с ней. Напри-мер, одна компания могла бы отвечать за конструкцию изделия, другая – за сборку и производство и третья – за администрацию и продажи.

Увеличение гибкости организаций. Современная технология пере-дачи данных предоставила многим организациям работу более гибкими способами, повышая способности этих организаций реагировать на изме-нения на рынке. Информационные системы могут придавать большим и маленьким организациям дополнительную гибкость, чтобы преодолеть некоторые ограничения, вытекающие из их размеров. Маленькие органи-зации могут использовать информационные системы, чтобы приобрести часть сил и возможностей больших организаций. Они могут координиро-вать действия типа выполнения заказов или слежения за инвентарем, имея небольшой кадровый состав клерков и менеджеров. Большие организации могут использовать информационные технологии, чтобы достигнуть части маневренности и чувствительности маленьких организаций.

Реорганизация трудовых процессов. Начиная с первых случаев ис-пользования информационных технологий в бизнесе в начале 1950-х гг. информационные системы прогрессивно заменили процедуры ручного труда на автоматизированные действия в трудовых и технологических процессах. Электронные трудовые процессы уменьшили стоимость экс-плуатации во многих компаниях, заменяя бумажные документы и устано-вившуюся практику ручного труда.

68

Информационные технологии реорганизуют процесс управления, обеспечивая мощные новые возможности помощи менеджерам в страте-гии, планировании и управлении. Например, стало возможно получать ин-формацию для менеджеров относительно организационного выполнения вплоть до уровня определенных изделий из любой организации в любое время. Новая интенсивность информации делает возможными точное пла-нирование, предсказание и контроль. Распределяя информацию через электронные сети, новый менеджер может эффективно связываться с ты-сячами служащих и даже управлять обширными целевыми группами.

Таким образом, информационные системы могут стать мощными ин-струментами для создания более конкурентоспособных и эффективных ор-ганизаций. Информационные технологии могут использоваться, чтобы пе-репроектировать организации, трансформируя их структуру, область дей-ствия, средства сообщения и механизмы управления работой, трудовыми процессами, изделиями и услугами [10].

Критерии выбора информационной системы

В [8] подробно рассмотрены критерии выбора и особенности исполь-зования ИС в организациях различного вида (типа). Основные положения сводятся к тому, что критерии информационной системы для предприятия или организации могут быть различными, в том числе:

 функциональные возможности информационной системы;

 совокупная стоимость владения;

 перспективы развития;

 технические характеристики;

 минимизация рисков.

Под функциональными возможностями системы понимается ее со-ответствие тем бизнес-функциям, которые уже существуют или только пла-нируются к внедрению в организации. Например, если целью организации

69

является снижение финансовых потерь за счет уменьшения брака, то вы-бранная система должна обеспечивать автоматизацию процесса контроля качества.

Обычно для определения соответствия системы выдвигаемым функ-циональным требованиям достаточно иметь четкое представление о стра-тегии развития бизнеса, контекстное описание бизнеса и формализованное описание деятельности предприятия. Если все эти компоненты, необходи-мые для выбора системы, отсутствуют, то их включают в этап по подго-товке исходных данных для выбора системы. Для осуществления работ подобного масштаба необходимо наличие довольно большого числа со-трудников, но поскольку содержать такой штат на предприятии постоянно не имеет смысла, то наиболее целесообразным представляется приглаше-ние внешних консультантов.

Четко структурированное понимание бизнес-процессов собственной организации, полученное в результате взаимодействия с внешними кон-сультантами, поможет высшему руководству лучше представить работу своей организации, построить информационную систему предприятия, а также позаимствовать опыт других организаций.

Совокупная стоимость владения – сравнительно новое понятие. Под ним понимается сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец системы в течение ее жизненного цикла.

Необходимо четко определить жизненный цикл каждой из предло-женных систем, куда входит время жизни существующей системы, время на проектирование новой, время на закупку компонентов и внедрение но-вой системы, время эксплуатации, которое ограничивается сроком, когда возвращается 90% стоимости системы от результата ее работы, и сумму всех прямых и косвенных затрат.

Перспективы развития закладываются в систему поставщиком си-стемы и комплексом стандартов, которым она удовлетворяет. Очевидно,

70

что на перспективу развития также огромное влияние оказывает и устой-чивость поставщика системы на рынке. Для определения устойчивости необходимо четко знать, какова форма собственности на систему у по-ставщика, какую долю он занимает на рынке, сколько времени он суще-ствует на рынке.

Понимание технических характеристик в наибольшей степени га-рантирует соответствие системы поставленным перед ней задачам. К тех-ническим характеристикам можно отнести:

 архитектуру системы;

 надежность;

 масштабируемость;

 способность к восстановлению;

 наличие средств резервного копирования;

 средства защиты от технических нападений;

 возможность интеграции с другими системами.

Под риском обычно понимается некая вероятность того, что при внед-рении информационной системы управления какие-то цели так и не будут достигнуты. Очевидно, что в этом случае организацию может ожидать как единовременная потеря денег, что существенно влияет на жизненный цикл системы, так и долгосрочная и постоянная утечка средств.

Для снижения такой вероятности проводится комплексный анализ факторов риска и поэтапное воплощение решения. Каждый этап предваря-ется новой оценкой действительности, и решение модифицируется опреде-ленным образом. Для минимизации инвестиционных рисков выделяют следующие объекты затрат:

 процесс создания системы;

 оборудование;

 программное обеспечение;

 персонал;

71

 управление задачами.

Для каждого объекта затрат выдвигается целый ряд характеристик, которому он должен удовлетворять с целью снижения рисков.

Обобщая вышесказанное, можно констатировать, что владение ин-формационными технологиями является непременным условием суще-ствования и развития организации. В сложном процессе управления круп-ной организацией руководство обычно выделяет для себя основные стра-тегические направления: финансы, кадры, сбыт и др. Как правило, по каж-дому из них для облегчения сбора и сохранения учетной информации со-здаются отдельные информационные системы.

4.2 Порядок выполнения работы

Лабораторная работа состоит из двух этапов.

На первом этапе студенту предлагается изучить информационные ре-сурсы по менеджменту. Так, вариантом задания определяется сфера, для ко-торой необходимо подобрать и проанализировать информационные ресурсы.

На втором этапе лабораторной работы необходимо осуществить пилотное планирование информационного обеспечения в менеджменте конкретного отдела организации по сфере деятельности.

Этап 1 «Роль информационных технологий и ресурсов»

1. Найти не менее 10 и не более 30 информационных ресурсов (си-стем) по выбранному варианту задания (приложение В).

2. Составить перечень ссылок и названий на найденные ресурсы.

3. Определить и обосновать важность критериев для проведения сравнительного анализа информационных ресурсов с точки зрения содер-жания (объем информации и т. п.), а также удобства и важности использо-вания системы в менеджменте организации (возможность применения

72

в деятельности менеджера, удобство интерфейса и т. п.). Всего необходимо подобрать от 10 до 15 критериев.

4. Проанализировать представленную на информационных ресурсах информацию по выбранным критериям. Рекомендуется составлять свод-ную таблицу сравнительного анализа, а ниже текстом давать к ней ком-ментарии.

5. Подготовить часть отчета по этапу № 1 (цель, задачи работы, найденные ресурсы и их краткая характеристика, достоинства, недостатки, выводы, предложения).

Этап 2 «Методологические основы применения информационных ресурсов и технологий в менеджменте»

В стремительно изменяющихся рыночных условиях менеджмент должен быть ориентирован на достижение стратегических целей фирмы (обеспечение прибыльности, доходности, доли рынка и т. п.) путем рацио-нальной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, a также эффек-тивное использование информационных ресурсов и технологий.

Погружение в роль. Вас назначили руководителем структурного подразделения организации (см. вариант задания по этапу 2). Чтобы успешно справляться с новыми обязанностями, Вам необходимо организо-вать своевременное получение информации, необходимой для деятельно-сти подразделения, ее обработку, подготовку решений, контроль за их ис-полнением.

Основная задача второго этапа: ознакомиться с организацией и пла-нированием информационного обеспечения в менеджменте, изучить ис-точники информации о деятельности фирмы, составить перечень меропри-ятий по информационному обеспечению работы структурного подразделе-ния фирмы, подготовить краткую аналитическую записку по улучшению

73

информационного обеспечения работы структурного подразделения фир-мы. Следует придерживаться следующего плана:

1. Определить вариант задания и выбрать отрасль и структурное подразделение для анализа (приложение В, часть 2).

2. Найти информационные ресурсы, необходимые руководителю структурного подразделения фирмы по выбранному варианту задания, в том числе по следующим вопросам:

 организация работы подразделения (положение об отделе, долж-ностные инструкции, приказы, распоряжения и т. п.);

 источники внешней информации (состояние дел в отрасли, тема-тические рассылки, конкуренты и т. п.);

 источники внутренней информации, (в том числе необходимые для контроля выполнения решений);

 законодательство, правовые акты, регламентирующие управление предприятием, подразделением.

3. Составить перечень (план) мероприятий по информационному обеспечению работы структурного подразделения фирмы.

4. Подготовить вторую часть отчета по этапу № 2 лабораторной ра-боты по улучшению информационного обеспечения работы структурного подразделения фирмы (цель, задачи работы, найденные ресурсы и их крат-кая характеристика, достоинства, недостатки, выводы, предложения).

74

5 ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ ОТЧЕТА

Структура отчета:

– титульный лист;

– цель работы;

– основная часть;

– выводы (заключение);

– список использованной литературы;

– приложения.

При оформлении отчетов по текстовым работам (контрольным и ла-бораторным) следует руководствоваться требованиями образовательного стандарта вуза:

 ОС ТУСУР 02–2013. «Работы студенческие по направлениям под-готовки и специальностям гуманитарного профиля. Общие требования и правила оформления». Приказ ректора от 03.12.2013 № 14103. Режим до-ступа: https://regulations.tusur.ru/documents/71

Результат выполнения работы представить в виде отчета, содержа-щего разделы, соответствующие этапам выполнения работы, описанным ниже.

Отчет, подготовленный с помощью редактора WinWord, необходимо прислать в виде файла по электронной почте.

75

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Используемые источники

1. Астахова Н. И. Теория управления : учебник для академического бакалавриата / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин ; под общ. ред. Н. И. Аста-ховой, Г. И. Москвитина. – М. : Юрайт, 2016. – 375 с.

2. Какую форму собственности выбрать: ООО, ИП, ЗАО, ОАО? Чем они отличаются? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://dezhur.com/db/start-business/register/kakuyu-formu-sobstvennosti-vybrat-ooo-ip-zao-oao-chem-oni-otlichayutsya.html (дата обращения: 29.06.2017).

3. Сравнительная таблица общества с ограниченной ответственно-стью и акционерных обществ [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.defact.ru/tablica-OOO-AO.html (дата обращения: 29.06.2017).

4. Основные отличия ООО, ЗАО и ОАО [Электронный ресурс]. – Ре-жим доступа: http://sooo.ru/otkrytie-zakrytie-ooo/pered-otkrytiem/osnovnye-otlichiya-ooo-zao-i-oao.html (дата обращения: 29.06.2017).

5. Мотивация труда [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/encycl/motivation.shtml (дата обращения: 29.06.2017).

6. Хлебников Д. В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации [Электронный ресурс] / Д. В. Хлебников. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/ maslow.shtml (дата обращения: 29.06.2017).

7. Орлов А. И. Менеджмент : учебник [Электронный ресурс] / А. И. Ор-лов. – М. : Изумруд, 2003. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/ m151/3_6.htm (дата обращения: 29.06.2017).

8. Информационная система управления персоналом [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://upravlencam.ru/page82/page95/index.html (дата обращения: 29.06.2017).

76

9. Информационные системы в менеджменте [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://bibliofond.ru/view.aspx?id=513087 (дата обращения: 29.06.2017).

10. Информационные системы в управлении предприятием [Элек-тронный ресурс]. – Режим доступа: http://hanadeeva.ru/biblioteka/ referati_po_economike/informsistemi/index.html (дата обращения: 29.06.2017).

Дополнительная литература к лабораторной работе № 1

11. Исследование систем управления : учебник для вузов / В. М. Ми-шин. – 2-е изд. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 527 с.

12. Государственное и муниципальное управление. Введение в спе-циальность. Основы теории и организации : учеб. пособие для вузов / В. Г. Игнатов. – 3-е изд. – М. ; Ростов-на-Дону : МарТ, 2007. – 478 с.

13. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений : учеб. пособие для вузов / А. И. Орлов. – М. ; Ростов н/Д : МарТ, 2005. – 495 с.

14. Теория, практика и искусство управления : учебник для вузов / В. И. Кнорринг. – 3-е изд., измен. и доп. – М. : НОРМА, 2007. – 527 с.

15. Силич М. П. Теория организации : учеб. пособие [Электронный ресурс] / М. П. Силич, Л. В. Кудряшова. – Томск : ФДО, ТУСУР, 2016. – 200 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/6778 (дата обраще-ния: 29.06.2017).

16. Силич М. П. Теория систем и системный анализ : учеб. пособие [Электронный ресурс] / М. П. Силич, В. А. Силич. – Томск : ТУСУР, 2011. – 276 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/669 (дата обраще-ния: 29.06.2017).

17. Силич М. П. Теория организации : учеб. пособие [Электронный ресурс] / М. П. Силич. – Томск : ТУСУР, 2003. – 136 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/675 (дата обращения: 29.06.2017).

77

18. Перегудов Ф. И. Основы системного анализа : учебник / Ф. И. Пе-регудов, Ф. П. Тарасенко.  2-е изд., доп. – Томск : Изд-во НТЛ, 1997. – 396 с.

19. Системный анализ в экономике и организации производства / С. А. Валуев, В. Н. Волкова и др. – Л. : Политехника, 1991. – 398 с.

20. Матвеев Л. А. Компьютерная поддержка решений : учебник / Л. А. Матвеев. – СПб. : Специальная литература, 1998. – 472 с.

Дополнительная литература к лабораторной работе № 2

21. Современные методы мотивации персонала [Электронный ре-сурс]. – Режим доступа: http://motive4you.ru/work/metodi-motivacii-personala/ (дата обращения: 29.06.2017).

22. Гребнева М. В. Современные методы мотивации [Электронный ресурс] / М. В. Гребнева. – Режим доступа: http://novainfo.ru/article/1953 (дата обращения: 29.06.2017).

23. Имихович А. О. Инновационные методы мотивации персонала в организации [Электронный ресурс] / А. О. Имихович, К. Ю. Сурменкова // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки : сб. ст. по материалам XXVI Междунар. студ. науч.-практ. конф. – № 11(26). – Режим доступа: http://sibac.info/archive/economy/11(26).pdf (дата обращения: 29.06.2017).

24. Современная мотивация персонала: 12 идей, которые вы точно оцените [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.gd.ru/articles/4008-sovremennaya-motivatsiya-personala (дата об-ращения: 29.06.2017).

25. Семиглазов В. А. Инновационный менеджмент : учеб. пособие [Электронный ресурс] / В. А. Семиглазов. – Томск : ТУСУР, 2016. – 173 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/6207 (дата обращения: 29.06.2017).

78

26. Земцова Л. В. Организация предпринимательской деятельности : учеб. пособие [Электронный ресурс] / Л. В. Земцова. – Томск : ТУСУР, 2016. – 131 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/6072 (дата обращения: 29.06.2017).

27. Красина Ф. А. Управление человеческими ресурсами : учеб. по-собие [Электронный ресурс] / Ф. А. Красина. – Томск : ТУСУР, 2013. – 158 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/3830 (дата обраще-ния: 29.06.2017).

28. Семиглазов А. М. Инновационное предпринимательство: учебное пособие [Электронный ресурс] / А. М. Семиглазов. – Томск : ТУСУР, 2010. – 205 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/20 (дата обращения: 29.06.2017).

29. Грик Н. А. Управление в социальной работе : учеб. пособие [Электронный ресурс] / Н. А. Грик. – Томск : ТУСУР, 2017. – 87 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/6710 (дата обращения: 29.06.2017).

30. Грик Н. А. Управление в социальной работе : учеб. пособие [Электронный ресурс] / Н. А. Грик. – Томск : ТУСУР, 2017. – 87 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/6710 (дата обращения: 29.06.2017).

31. Силич М. П. Теория организации : учеб. пособие / М. П. Силич, Л. В. Кудряшова. – Томск : ФДО, ТУСУР, 2016. – 200 с.

32. Мильнер Б. З. Теория организаций / Б. З. Мильнер. – М. : ИН-ФРА-М, 2011. – 336 с.

33. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / под ред. А. А. Ра-дугина. – М. : Центр, 1997. – 432 с.

34. Киллен К. Вопросы управления : пер. с англ. / К. Киллен ; под ред. И. М. Верещагина. – М. : Экономика, 1981. – 200 с.

35. Виханский О. С. Менеджмент : учеб. пособие для вузов / О. С. Ви-ханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М. : Гардарика, 1998. – 528 с.

79

36. Менеджмент и рынок: германская модель : учеб. пособие / под ред. У. Рора, С. Долгова. – М. : БЕК, 1995. – 480 с.

37. Перегудов Ф. И. Основы системного анализа : учебник / Ф. И. Пе-регудов, Ф. П. Тарасенко.  2-е изд., доп. – Томск : Изд-во НТЛ, 1997. – 396 с.

38. Матвеев Л. А. Компьютерная поддержка решений : учебник / Л. А. Матвеев. – СПб. : Специальная литература, 1998. – 472 с.

Дополнительная литература к лабораторной работе № 3

39. Полякова С. А. Экологический менеджмент : учеб. метод. посо-бие [Электронный ресурс] / С. А. Полякова. – Томск : ТУСУР, 2012. – 49 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/2303 (дата обраще-ния: 29.06.2017).

40. Исакова А. И. Информационный менеджмент : учеб. пособие [Электронный ресурс] / А. И. Исакова. – Томск : ТУСУР, 2016. – 177 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/6472 (дата обращения: 29.06.2017).

41. Семиглазов В. А. Инновационный менеджмент : учеб. пособие [Электронный ресурс] / В. А. Семиглазов. – Томск : ТУСУР, 2016. – 173 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/6207 (дата обращения: 29.06.2017).

42. Богомолова А. В. Управление инновациями : учеб. пособие [Электронный ресурс] / А. В. Богомолова. – 2-е изд., доп. – Томск : Эль Контент, 2015. – 144 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/4955 (дата обращения: 29.06.2017).

43. Красина Ф. А. Управление человеческими ресурсами : учеб. по-собие [Электронный ресурс] / Ф. А. Красина. – Томск : ТУСУР, 2013. – 158 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/3830 (дата обраще-ния: 29.06.2017).

80

44. Богомолова А. В. Управление инновациями : учеб. пособие [Электронный ресурс] / А. В. Богомолова. – Томск : ТУСУР, 2012. – 144 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/3850 (дата обращения: 29.06.2017).

45. Козлов В. Г. Основы проектирования электронных средств : учеб. пособие [Электронный ресурс] / В. Г. Козлов, А. А. Чернышев, Ю. П. Ко-брин. – Томск : ТУСУР, 2012. – 149 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/2783 (дата обращения: 29.06.2017).

46. Семиглазов А. М. Инновационное предпринимательство : учеб. пособие [Электронный ресурс] / А. М. Семиглазов. – Томск : ТУСУР, 2010. – 205 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/20 (дата об-ращения: 29.06.2017).

47. Менеджмент современной инновационной организации : модуль-ное учеб. пособие [Электронный ресурс] / Л. В. Капилевич [и др.]. – Томск : ТУСУР, 2009. – 237 с. – Режим доступа: https://edu.tusur.ru/publications/2621 (дата обращения: 29.06.2017).

Электронные ресурсы

1. www.dnb.com (DUN&BRADSTREET – мировое агентство, специа-лизирующееся на коммерческой информации).

2. www.lexis-nexis.com (LEXIS-NEXIS – мировое агентство, специа-лизирующееся на коммерческой информации).

3. www.dialog.com (DIALOG – мировое агентство, специализирую-щееся на коммерческой информации).

4. www.kommersant.ru (издательский дом «Коммерсант»).

5. www.aif.ru (газета «Аргументы и факты»).

6. www.expert.ru (журнал «Эксперт»).

7. http://www.profile.ru/ (журнал «Профиль»).

8. www.rian.ru (РИА «Новости»).

81

9. www.nns.ru («Национальная служба новостей»).

10. www.rsl.ru (Российская государственная библиотека).

11. www.gpntb.ru (Государственная публичная научно-техническая библиотека (ГПНТБ)).

12. www.nns.ru (Национальная электронная библиотека).

13. www.ngv.ru (информационно-издательская группа «Нефтегазовая вертикаль»).

14. www.citek.ru (сервер консультационно-издательской компании в сфере нефтяного бизнеса ООО «ИнфоТЭК-КОНСАЛТ»).

15. www.rusmet.ru (металлургическая отрасль России).

16. www.metalweb.ru (Биржа металлов и оборудования).

17. www.metalcom.ru (металлургический портал).

18. www.wood.ru (лесная отрасль).

19. www.lesprom.ru (торговая и информационная система лесной от-расли).

20. www.citforum.ru (информационно-аналитический сайт в области информационных технологий).

21. www.cnews.ru (информационно-аналитический сайт в области информационных технологий).

22. www.malahitsoft.ru (глоссарий управленческих ИТ-терминов).

23. www.biznes-karta.ru (агентство деловой информации «Бизнес-карта»).

24. www.bloomberg.com/ (агентство финансовых новостей «Блумб-ерг»).

25. www.ratanews.ru/ (электронная газета «Российский союз туринду-стрии»).

82

ПРИЛОЖЕНИЕ А Варианты индивидуального задания к лабораторной работе № 1

1 Фирма по продаже и ремонту компьютеров

Данная организация осуществляет следующие основные виды дея-тельности:

1.1 Реализация (продажа) компьютеров, отдельных блоков и деталей для компьютеров, аксессуаров для компьютеров.

1.2 Сборка (комплектация) компьютеров из отдельных блоков.

1.3 Ремонт компьютеров.

1.4 Гарантийное обслуживание компьютеров.

1.5 Оказание консультационных услуг клиентам.

1.6 Оказание услуг по ремонту и установке компьютеров, сетей, обо-рудования на дому.

1.7 Другое.

2 Ветеринарная клиника

Данная организация осуществляет следующие основные виды дея-тельности:

2.1 Диагностика и оказание услуг по лечению животных.

2.2 Профилактические мероприятия (вакцинация животных, стери-лизация и др.).

2.3 Реализация лекарств для животных (на территории клиники есть аптечный киоск).

2.4 Консультационные услуги.

2.5 Доставка животных в клинику.

2.6 Оказание услуг по месту жительства животных.

2.7 Другое.

83

3 Предприятие по изготовлению и продаже мясных полуфабри-катов и выпечки

Данная организация осуществляет следующие основные виды дея-тельности:

3.1 Производство и продажа мясных полуфабрикатов.

3.2 Производство и продажа хлебобулочных (выпечка хлеба) и кон-дитерских изделий (торты, пирожные, пироги).

3.3 Реализация собственной продукции через фирменную сеть магазинов.

3.4 Разработка и внедрение в производство новых видов аналогичной продукции.

3.5 Другое.

4 Мебельная фабрика

Данная организация осуществляет следующие основные виды дея-тельности:

4.1 Производство мебели.

4.2 Производство мебели по индивидуальным заказам.

4.3 Оказание услуг по ремонту мебели.

4.4 Продажа мебели.

4.5 Гарантийное обслуживание мебели.

4.6 Проектирование и разработка новых видов аналогичной продукции.

4.7 Другое.

5 Туристическая фирма

Данная организация осуществляет следующие основные виды дея-тельности:

5.1 Оказание услуг по продаже индивидуальных туристических туров.

5.2 Организация и продажа групповых туристических туров.

5.3 Организация и продажа туров по индивидуальным программам.

84

5.4 Оказание консультационных услуг клиентам.

5.5 Разработка новых туристических услуг, заключение договоров с туроператорами.

5.6 Разработка и реализация услуг по экстремальному туризму.

5.7 Предоставление услуг переводчика.

5.8 Другое.

6 Салон красоты

Данная организация осуществляет следующие основные виды дея-тельности:

6.1 Оказание парикмахерских услуг (окрашивание, стрижка, укладка и т. д.).

6.2 Предоставление услуг мастера по маникюру (педикюр, маникюр и др.).

6.3 Услуги массажиста (лечебный, релаксирующий и другие виды массажа).

6.4 Услуги имиджмейкера (формирование нового имиджа).

6.5 Услуги имиджмейкера совместно со стилистом, приглашенными модельерами одежды, обуви и другими специалистами для особых случаев (свадьбы, юбилеи и др.).

6.6 Другое.

7 Редакция малоформатной или крупноформатной газеты

Данная организация осуществляет следующие основные виды дея-тельности:

7.1 Сбор и подготовка информации для формирования номера.

7.2 Отбор информации и редактирование материала.

7.3 Техническая подготовка к публикации.

7.4 Выпуск газеты в печатном и электронном виде.

85

7.5 Оказание услуг по выпуску рекламной продукции (в том числе наклейки, визитки и др.).

7.6 Оказание услуг по размещению рекламы.

7.7 Реализация собственной и рекламной продукции.

7.8 Другое.

8 Спортивный клуб

Данная организация осуществляет следующие основные виды дея-тельности:

8.1 Диагностика физического состояния клиента.

8.2 Консультирование по организации и режиму тренировок.

8.3 Организация и проведение стандартных групповых тренировок.

8.4 Организация и проведение тренировок по индивидуальным про-граммам.

8.5 Организация и проведение тренировок с индивидуальным тренером.

8.6 Услуги врача-массажиста (общий, лечебный, спортивный и дру-гие виды массажа).

8.7 Оказание консультационных услуг врача-диетолога.

8.8 Оказание услуг по разработке программы индивидуальных тре-нировок по снижению веса и коррекции фигуры.

8.9 Продажа спортивного инвентаря, спортивной одежды, спортив-ного питания.

8.10 Внедрение новых методик по различным направлениям.

8.11 Другое.

9 Гостиница

Данная организация осуществляет следующие основные виды дея-тельности (оказание услуг):

9.1 Прием и размещение клиентов.

9.2 Чистка, стирка и утюжка одежды и обуви.

86

9.3 Организация питания.

9.4 Предоставление трансфера (перевозка пассажира до условленно-го места).

9.5 Организация и проведение досуга.

9.6 Организация и проведение банкетов и торжественных мероприя-тий (свадьба, день рождения и др.).

9.7 Другое.

10 Детский центр творчества (муниципальное учреждение)

Данная организация осуществляет следующие основные виды дея-тельности:

10.1 Организация и проведение развивающих и обучающих меро-приятий для группы раннего развития.

10.2 Организация и функционирование развивающих и обучающих кружков для детей дошкольного и школьного возраста.

10.3 Организация питания детей (кафе).

10.4 Организация и проведение детских праздников (питание, услуги аниматоров и др.).

10.5 Оказание консультационных услуг и предоставление групповой и индивидуальной психологической помощи детям, родителям, семьям.

10.6 Услуги врача-логопеда для детей младшего возраста.

10.7 Консультации психолога.

11 Частная поликлиника

Данная организация осуществляет следующие основные виды дея-тельности:

11.1 Проведение диагностических исследований:

– ультразвуковая диагностика;

– функциональная диагностика и др.

87

11.2 Оказание консультационных услуг (консультация по результа-там анализов, консультация по грудному вскармливанию и др.).

11.3 Оказание общеклинических услуг (выдача медицинской справ-ки, оформление выписки из амбулаторной карты и др.).

11.4 Оказание услуг по лечению (терапевтическое, хирургическое, гинекологическое, урологическое и т. д.) в стационаре.

11.5 Услуги аптечной сети.

11.6 Другое.

12 Стоматологическая поликлиника

Данная организация осуществляет следующие виды деятельности:

12.1 Проведение диагностических исследований (компьютерная то-мография челюстно-лицевой области в формате 3D, рентген, МРТ и др.).

12.2 Консультационные услуги.

12.3 Услуги по обезболиванию (различные виды анестезии).

12.4 Оказание услуг по терапевтической стоматологии (лечение ка-риеса, реставрация зубов и др.).

12.5 Оказание услуг по хирургической стоматологии (удаление зу-бов, вправление вывиха ВНЧС, операция по удалению имплантата и др.).

12.6 Оказание услуг по ортопедической стоматологии (изготовление частичного съемного протеза и др.).

12.7 Ортодонтические услуги.

12.8 Хирургические и пародонтологические манипуляции с приме-нением лазерного аппарата.

12.9 Услуги ортопедической стоматологии с применением в произ-водстве сплавов драгоценных металлов (золото, платина) и камней (брил-лиант и др.).

12.10 Услуги по физиотерапевтическому лечению.

12.11 Другое.

88

13 Строительная фирма

Данная организация осуществляет следующие виды деятельности:

13.1 Организация и проведение инженерно-строительных изысканий.

13.2 Консультационные услуги по обоснованию проекта.

13.3 Разработка макета сооружения и проектирование объекта.

13.4 Согласование проекта с подрядчиками, контролирующими ор-ганизациями и проведение экспертизы.

13.5 Составление расходной сметы проекта.

13.6 Оказание услуг по организации и проведению строительных ра-бот (земляные работы, возведение фундамента, кирпичная кладка и др.).

13.7 Оказание услуг по организации и проведению ремонтных работ (ремонт фундамента, ремонт жилых помещений и др.).

13.8 Другое.

14 Центральная районная больница

14.1 Оказание доврачебной помощи (рентгенология, общая практика, физиотерапия, скорая медицинская помощь и др.).

14.2 Оказание амбулаторно-поликлинической помощи (рентгеноло-гия, офтальмология, терапия и др.).

14.3 Оказание стационарной помощи (анестезиология и реанимато-логия, хирургия, анестезиология и реаниматология и др.).

14.4 Оказание прочих услуг (медицинские осмотры (предваритель-ные, периодические), медицинское (наркологическое) освидетельствова-ние, экспертиза на право владения оружием, медицинские осмотры (пред-рейсовые, послерейсовые), фармацевтическая деятельность).

14.5 Другое.

15 Предприятие по переработке молока и производству молоч-ной продукции

15.1 Производство молока и молочной и кисломолочной продукции.

89

15.2 Производство сыров.

15.3 Производство мороженого.

15.4 Производство сухого молока.

15.5 Разработка и внедрение новых видов продукции.

15.6 Другое.

16 Школа танцев

Данная организация осуществляет следующие виды деятельности:

16.1 Оказание услуг по обучению танцам различных направлений.

16.2 Оказание услуг по обучению танцам как методу оздоравливаю-щего воздействия.

16.3 Предоставление консультативных услуг по коррекции фигуры с использованием танцевальной практики.

16.4 Оказание услуг по организации и проведению танцевальных ве-черов, творческих конкурсов.

16.5 Предоставление услуг по работе в танцевальных группах для людей пожилого возраста.

16.6 Другое.

17 Спортивная школа (муниципальная)

Данная организация осуществляет следующие виды деятельности:

17.1 Проведение спортивных занятий с детьми школьного возраста (плавание, фехтование, легкая атлетика, велоспорт и др.).

17.2 Организация и проведение спортивных мероприятий с детьми дошкольного возраста.

17.3 Организация и проведение спортивных мероприятий среди взрослого населения.

17.4 Подготовка и проведение спортивных соревнований, оздорови-тельных мероприятий и др.

90

17.5 Проведение индивидуальных тренировок со спортсменами-школьниками.

17.6 Другое.

18 Муниципальная библиотека

Данная организация осуществляет следующие виды деятельности: 18.1 Предоставление информации о составе фондов библиотеки че-рез справочно-библиографический аппарат библиотеки (каталоги, специ-альные и тематические картотеки). 18.2 Организация книжных выставок (выставки новых поступлений, тематические). 18.3 Предоставление доступа:

– к интернет-ресурсам: электронным учебно-методическим ресур-сам (ЭУМР);

– электронному каталогу Web ИРБИС;

– электронно-библиотечным системам «КнигаФонд» и «Лань». 18.4 Формирование тематических подборок дополнительной и учеб-но-методической литературы для студентов и преподавателей. 18.5 Выдача литературы для занятий в читальных залах. 18.6 Выдача литературы из библиотеки на дом. 18.7 Использование электронного каталога на читательских компью-терах в помещении читального зала библиотеки. 18.8 Организация и проведение культурно-просветительских меро-приятий, не входящих в план работы учреждения, с мультимедийным оформлением. 18.9 Оказание консультативных услуг при поиске изданий в фондах библиотеки и информации в справочно-библиографическом аппарате.

91

18.10 Организация массовых мероприятий: конференций, дней ка-федр, дней библиотечно-библиографических знаний и информационной грамотности.

18.11 Другое.

19 Производство пива и безалкогольных напитков

Данная организация осуществляет следующие виды деятельности:

19.1 Производство пива различных сортов.

19.2 Производство безалкогольных напитков.

19.3 Продажа продукции через фирменную сеть магазинов.

19.4 Разработка и внедрение новых видов аналогичной продукции.

19.5 Проведение экспертизы аналогичных напитков и пива.

19.6 Другое.

20 Санаторий

Данная организация осуществляет следующие виды деятельности:

20.1 Оказание услуг по диагностике заболевания.

20.2 Консультационные услуги по организации и проведению реаби-литационно-санаторного лечения.

20.3 Услуги по предоставлению реабилитационно-санаторного лече-ния (водолечение, термотерапия, лечебный массаж, аппаратная физиотера-пия и др.).

20.4 Услуги по специализированным методикам лечения (подводное вытяжение позвоночника, сухое вытяжение позвоночника, сифонные оро-шения кишечника минеральной водой и др.).

20.5 Услуги по предоставлению специализированного лечения (ЛФК, психотерапия, механотерапия и др.).

20.6 Разработка и внедрение новых методов и методик санаторного лечения.

92

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Варианты индивидуального задания к лабораторной работе № 2

1. Вид деятельности: реализация (продажа) компьютеров, отдельных блоков и деталей для компьютеров, аксессуаров для компьютеров.

2. Вид деятельности: ремонт компьютеров в качестве индивидуаль-ного предпринимателя.

3. Вид деятельности: изучение английского языка.

4. Вид деятельности: управление предприятием по изготовлению и продаже мясных полуфабрикатов и выпечки.

5. Должность: руководитель мебельной фабрики.

6. Должность: менеджер среднего звена туристической фирмы.

7. Должность: парикмахер в салоне красоты.

8. Вид деятельности: разработка мобильных приложений.

9. Вид деятельности: консультирование по аппаратным средствам вычислительной техники.

10. Должность: системный администратор.

11. Вид деятельности: создание лендинга для направления обучения «Бизнес-информатика» в ТУСУРе.

12. Должность: дизайнер.

13. Вид деятельности: проведение научно-исследовательской работы по выявлению тенденций развития ИТ-отрасли.

14. Должность: преподаватель ТУСУРа.

15. Вид деятельности: проведение научно-исследовательской работы по выявлению маркетинговых приемов продвижения программных про-дуктов.

16. Должность: веб-аналитик.

17. Вид деятельности: мотивация персонала к работе.

93

18. Должность: системный программист.

19. Должность: тестировщик и работник техподдержки.

20. Должность: государственный гражданский служащий в ЗАГСе.

21. Вид деятельности: управление малой ИТ-компанией.

22. Вид деятельности: составление бухгалтерской отчетности.

23. Вид деятельности: поступление в магистратуру по направлению подготовки «Бизнес-информатика».

24. Вид деятельности: составление технического задания для проек-тирования программного продукта.

25. Вид деятельности: получение второго высшего образования.

94

ПРИЛОЖЕНИЕ В Варианты индивидуального задания к лабораторной работе № 3

Этап 1 «Информационные ресурсы»

1. Библиотечная сеть РФ. Электронные библиотеки по менеджменту.

2. Периодические издания по менеджменту. Электронные издания.

3. Менеджмент в СМИ. Электронные СМИ, специализирующиеся на менеджменте в условиях конкурентного рынка.

4. Конференции, выставки, совещания и другие события в маркетин-ге и менеджменте.

5. Образовательные ресурсы по менеджменту (вузы, МВА, курсы, семинары и т. п.).

6. Коммерческие структуры, специализирующиеся на менеджменте.

7. Услуги в области менеджмента. Возможности аутсорсинга.

8. Пакеты прикладных программ, используемые в управленческой деятельности.

9. Пакеты прикладных программ, используемые в маркетинге и ре-кламе.

10. Пакеты прикладных программ, используемые в экономическом и финансовом анализе.

11. Интернет-маркетинг.

12. Управление качеством программного продукта.

13. Деловой этикет.

14. Новинки IT-отрасли.

15. Информатизация городов.

16. Пакеты прикладных программ, используемые в управлении про-ектами.

95

Этап 2 «Наименование отрасли, в которой работает фирма. Наименование подразделения фирмы»

1. Производство продуктов питания. Отдел сбыта.

2. Гостиничный бизнес. Служба бронирования.

3. Услуги автомобильного транспорта. Обслуживание клиентов.

4. ИТ-услуги. Отдел маркетинга.

5. Розничная торговля. Коммерческий отдел.

6. Информационные услуги. Отдел продаж.

7. Производство мебели. Отдел закупок.

8. Туристическая фирма. Отдел корпоративных клиентов.

9. Строительные материалы. Департамент розничной торговли.

10. ИТ-услуги. Отдел разработки.

11. ИТ-услуги. Отдел тестирования.

12. ИТ-услуги. Отдел сопровождения.